一：服飾的零售性，終端乃品牌根基
終端對(duì)消費(fèi)品牌的重要性不容分說(shuō)，其本質(zhì)是商品在市場(chǎng)交換的地點(diǎn)與過(guò)程,在營(yíng)銷領(lǐng)域里提出“終端致勝”,不單是服飾行業(yè)，快速與耐用消費(fèi)品早在八九年前就提出這一口號(hào),研究?jī)纱箢I(lǐng)域，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：耐用與快速消費(fèi)品行業(yè)拼命地使用自有資金建設(shè)自己產(chǎn)權(quán)的終端，比如格力，蒙牛牛奶連鎖店（已停止），聯(lián)想仿7-11便利店的終端模式（已停止），甚至連廚房用品也都在建終端，而服飾領(lǐng)域的很多品牌卻不愿意擁有自己產(chǎn)權(quán)的終端，或者直營(yíng)比例不超過(guò)10%，企業(yè)大部分是出于一種供應(yīng)鏈的中間角色。大先賢孔子說(shuō)過(guò)：己所不欲，勿施于人。品牌自己不愿意做終端，不愿意做零售，卻在鼓勵(lì)他人做終端、做店鋪，原因既有缺乏遠(yuǎn)程管理終端的有效之法（可能成本居高），也有終端重要性的意識(shí)問(wèn)題。
為什么很多企業(yè)不愿意擁有終端呢？首先是認(rèn)識(shí)差異。大部分的品牌運(yùn)營(yíng)商依然將自己定位于供應(yīng)鏈的“供貨商”角色，不管是通過(guò)自己工廠進(jìn)行供貨，還是通過(guò)OEM進(jìn)行供貨，所做的品牌仍然是基于加工的品牌，不是基于零售的品牌，因此就形成了只有干兒子沒(méi)有親兒子的局面。而2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)整個(gè)行業(yè)的洗牌不難看出，沒(méi)有一定份額的直營(yíng)店鋪，不要說(shuō)寒冷的冬天有沒(méi)有棉襖，恐怕夾衣也沒(méi)有。
由此導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷中出現(xiàn)了很多尷尬現(xiàn)象，比如品牌的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，去督導(dǎo)代理商時(shí)，他們可能禮貌地聽(tīng)著，堅(jiān)決地不做；不管是強(qiáng)勢(shì)品牌還是弱勢(shì)品牌，品牌讓代理經(jīng)營(yíng)商賺錢，正在轉(zhuǎn)變成代理商、經(jīng)銷商讓品牌生存的局面。客為上賓，渠道的實(shí)際話語(yǔ)權(quán)由渠道商把控，僅是因?yàn)楸姸嗟钠放茖⑹袌?chǎng)根基的“終端營(yíng)銷”拱手相讓。是否可以把“決勝終端”的口號(hào)改一改，變成“終端決勝”，沒(méi)有終端談何決勝？自己不做終端，談何決勝他人的終端？自己無(wú)終端之策，談何要求終端經(jīng)驗(yàn)豐富的他人言聽(tīng)計(jì)從？
不擁有終端，也缺乏深入耕耘的策略，很難進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)終端團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，管理資源與管理投入能有多大比例分配給團(tuán)隊(duì)建設(shè)。終端團(tuán)隊(duì)只能保持現(xiàn)有的原始初級(jí)現(xiàn)狀，企業(yè)在市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)力依然是商品優(yōu)勢(shì)，而非團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。
二：團(tuán)隊(duì)建設(shè)，管理從“頭”開(kāi)始
任何營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，管理都至關(guān)重要。決勝終端三大要素之一的人員要素，自然成為管理中的要點(diǎn)，但事實(shí)是下了很多工夫卻不見(jiàn)成效，好比雞肋，舍不得又做不出味道，的確需要深入分析。
通常大部分營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)常年處于出差狀態(tài)，下市場(chǎng)、看終端、找問(wèn)題，找到問(wèn)題就派人解決這些問(wèn)題，把解決問(wèn)題的基本點(diǎn)和重點(diǎn)都放在終端，并不是品牌營(yíng)銷總部，終端就好比手腳，當(dāng)手腳出了問(wèn)題，人們總是習(xí)慣性解決手和腳的問(wèn)題，可實(shí)際上問(wèn)題可能來(lái)自大腦，來(lái)自神經(jīng)系統(tǒng)，來(lái)自循環(huán)系統(tǒng)。
比如：某一個(gè)城市里某個(gè)品牌有兩個(gè)店鋪，一家加盟店，一家直營(yíng)店，顧客購(gòu)物時(shí)發(fā)現(xiàn)，同一個(gè)商品在直營(yíng)店的價(jià)格標(biāo)的要比加盟店貴一些，出現(xiàn)了價(jià)格差異，這種情況，企業(yè)采取的解決措施是什么呢？找職業(yè)的培訓(xùn)講師去培訓(xùn)終端的導(dǎo)購(gòu)人員，解決同樣品牌、同樣城市、同樣商品不同標(biāo)價(jià)的問(wèn)題，是作為一個(gè)價(jià)格異議來(lái)解決，希望顧客有疑問(wèn)的時(shí)候，導(dǎo)購(gòu)能順利解釋顧客的疑問(wèn)與不滿。
但實(shí)際上這不是一個(gè)價(jià)格異議的問(wèn)題！應(yīng)檢討的是：為什么同一品牌、同一時(shí)期、同款商品，在同一個(gè)區(qū)域里面會(huì)出現(xiàn)不同的售價(jià)？如果沒(méi)有正當(dāng)?shù)膯蔚甏黉N理由，就是總公司價(jià)格管理政策和程序出了問(wèn)題，首先應(yīng)檢核總公司的價(jià)格管理程序與政策，而不是培訓(xùn)導(dǎo)購(gòu)員如何應(yīng)對(duì)這樣的難題。如果程序和政策沒(méi)有缺陷，就不應(yīng)出現(xiàn)這個(gè)例外，顧客就沒(méi)有疑問(wèn)，導(dǎo)購(gòu)員就不需要面對(duì)解決，更不需要培訓(xùn)老師、督導(dǎo)花大量的時(shí)間和成本去做這種無(wú)謂的培訓(xùn)。
目前終端管理中最大的誤區(qū)，是忽略系統(tǒng)化管理程序的建設(shè)，全部用培訓(xùn)來(lái)解決終端問(wèn)題。培訓(xùn)不能代替系統(tǒng)管理與程序，缺乏管理系統(tǒng)的培訓(xùn)，得到的只是很多的資源投到水里聽(tīng)不見(jiàn)響聲的結(jié)局。
品牌連鎖好比千手千眼觀音，如果總部沒(méi)有觀音的神力與功力，千手千眼（終端）何來(lái)威力？以總部為核心，“從上到下”的營(yíng)銷管理程序建設(shè)及整個(gè)終端信息渠道的反饋與傳達(dá)，是終端標(biāo)準(zhǔn)化體系中的重要途徑。用“權(quán)變”之道借鑒國(guó)際化零售管理系統(tǒng)，是建立現(xiàn)代連鎖零售終端體系的捷徑之一。沒(méi)有管理體系，企業(yè)無(wú)法準(zhǔn)確及時(shí)掌控分析市場(chǎng)，呈現(xiàn)“頭小腳大”，在代理體制中，品牌商聽(tīng)從代理加盟商的旨意，在直營(yíng)體系中，總公司聽(tīng)從分公司、辦事處的牽引，代理商與分公司聽(tīng)從分店、終端人員的呼喚，整個(gè)體系向距離市場(chǎng)最近的人看齊，整體決策與管理程序是反的。
三：基于制度的培訓(xùn)，復(fù)制終端人才
終端團(tuán)隊(duì)中占絕大多數(shù)比例的是一線的導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍，品牌終端的業(yè)績(jī)與消費(fèi)者良好的感受體驗(yàn)，又是來(lái)自導(dǎo)購(gòu)的整體服務(wù)素質(zhì)，在穩(wěn)定性指標(biāo)不能成為導(dǎo)購(gòu)團(tuán)隊(duì)的管理指標(biāo)時(shí)，復(fù)制性成為解決終端團(tuán)隊(duì)的重要途徑。
好的導(dǎo)購(gòu)是品牌所期望的，問(wèn)題是企業(yè)所期望的不是某一個(gè)導(dǎo)購(gòu)神通，而是個(gè)個(gè)神通，也不是某一天神通，而是期望著天天神通，每一個(gè)終端的導(dǎo)購(gòu)員最好都成為“哪吒式”的三頭六臂人物。某次一位代理客戶說(shuō)，發(fā)現(xiàn)某女裝品牌的服務(wù)人員能說(shuō)會(huì)道，八面玲瓏，把本不想買衣服顧客說(shuō)動(dòng)了心，買了衣服，把想買一件衣服的顧客說(shuō)成了買兩件衣服，她的直接反應(yīng)是：誰(shuí)給她們做的培訓(xùn)啊，她們的人員有如此能力？
培訓(xùn)的確很重要，但通常是沒(méi)有太理想的效果，不做培訓(xùn)不行，因?yàn)槿说某砷L(zhǎng)只有通過(guò)教育與持續(xù)教育的途徑才能實(shí)現(xiàn)。終端培訓(xùn)遇到諸多難以解決的問(wèn)題：
——人員素質(zhì)參差不齊，多數(shù)為中學(xué)學(xué)歷，有的能培訓(xùn)出來(lái)，有的是培訓(xùn)也難出效果；
——人是活的，終端人員的流動(dòng)率基本上是兩位數(shù)以上，個(gè)別甚至達(dá)到50%~60%，這也是近些年不可回避的現(xiàn)實(shí)；
——區(qū)域比較零散，很難進(jìn)行集中培訓(xùn)；
——企業(yè)不能一年365天的培訓(xùn)，培訓(xùn)要有一定時(shí)間間隔，可常常是培訓(xùn)當(dāng)天有效，一周后打折，一個(gè)月后無(wú)效；
因此，實(shí)現(xiàn)有實(shí)際效能的終端培訓(xùn)，成了企業(yè)迫切需要解決的矛盾。是否具備工作經(jīng)驗(yàn)與實(shí)戰(zhàn)技能，就可達(dá)到塑造優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)、實(shí)現(xiàn)終端服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化呢？未必。品牌目前的套路做法是把導(dǎo)購(gòu)素質(zhì)提升看做是人員技能提升，終端服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化則將其看做是制度建設(shè)與推行。二者目標(biāo)相同，實(shí)現(xiàn)的去“羅馬的大路”則不同。一個(gè)是依靠“老師”通過(guò)培訓(xùn)提升人，一個(gè)是依靠“系統(tǒng)”通過(guò)培訓(xùn)提升人、管理人。
好比東西方管理國(guó)家上的所用的套路不同，中國(guó)幾千年是圣人君子治國(guó)，治國(guó)的根本點(diǎn)是圣君明臣，教育每個(gè)人成為可以自我約束的君子，但千年歷史，悲劇多黑暗多；西方則把制度作為國(guó)家管理的根本，不管誰(shuí)做總統(tǒng)，始終伴隨著制度提升與法律完善，西方的民主科技由此得到了極大的發(fā)展。終端標(biāo)準(zhǔn)化與此同理，無(wú)論是培訓(xùn)或管理，其本質(zhì)依然是制度，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化管理制度做后盾，培訓(xùn)無(wú)法回答下列問(wèn)題：
�。�1）培訓(xùn)什么內(nèi)容，為什么是這些內(nèi)容符合工作需要（公司標(biāo)準(zhǔn)），而不是那些內(nèi)容？
�。�2）無(wú)論是外聘老師，還是內(nèi)部老師與督導(dǎo)，因?yàn)槿藛T的不同，會(huì)產(chǎn)生內(nèi)容上的差異性，企業(yè)要如何統(tǒng)一這些內(nèi)容差異性？為什么是增加這些內(nèi)容，為什么要?jiǎng)h減那些內(nèi)容？
（3）培訓(xùn)后的這些內(nèi)容為什么要求整個(gè)終端團(tuán)隊(duì)去落實(shí)？（外來(lái)老師的個(gè)人權(quán)威的影響，怎能與公司內(nèi)部管理制度的法律性相比。）
�。�4）如果終端的銷售團(tuán)隊(duì)在落實(shí)的過(guò)程中，出現(xiàn)了差距，怎樣找到這些差距？找到之后如何解決這些差距？
若不能回答如上問(wèn)題，培訓(xùn)僅僅是一個(gè)渠道，只是提供了人成長(zhǎng)的可能渠道而不是必然渠道，沒(méi)有制度，所有的管理者與行動(dòng)者就缺乏“企業(yè)公民”的指示，行動(dòng)可能是隨意的、隨機(jī)的，或者完全參照個(gè)人經(jīng)驗(yàn)行事，如此隨意程度上的企業(yè)運(yùn)作，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？
沒(méi)有制度建設(shè)的“精細(xì)化、精算化”做基礎(chǔ)，如何實(shí)現(xiàn)“精英化”的更大價(jià)值？
四：終端人才激勵(lì)，私有化有待商榷
面對(duì)終端人才的流逝與缺乏，一線導(dǎo)購(gòu)龐大隊(duì)伍的激勵(lì)成為難點(diǎn)。業(yè)界一些觀點(diǎn)主張公司直營(yíng)店鋪實(shí)行門店職員私有化。支持理由如下：
第一，終端一線優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)團(tuán)隊(duì)比較難建設(shè)，而且隨著獨(dú)生子女時(shí)代的徹底來(lái)臨，愿意從事這一基層銷售工作的人會(huì)越來(lái)越少，后備乏人；
第二，解決終端一線積極性問(wèn)題，即激勵(lì)問(wèn)題。私有化之后，員工成為門店主人，積極性自然無(wú)比高漲；
第三，解決責(zé)任承擔(dān)的歸屬問(wèn)題，尤其是自營(yíng)體系的很多難點(diǎn)，在管理機(jī)制上相互推脫，難以找到有效的解決方案，不如把終端產(chǎn)權(quán)變?yōu)閱T工，徹底解決終端一系列與人有關(guān)的矛盾。
終端員工私有化，是不是終端未來(lái)發(fā)展中的“柳暗花明又一村”？
門店員工私有化以后能夠極大地提升員工積極性——激勵(lì)問(wèn)題，但激勵(lì)不是解決終端銷售增長(zhǎng)的首要根本，銷售增長(zhǎng)首先取決于專業(yè)水平的高低，其次才是態(tài)度問(wèn)題。好比農(nóng)民種田，糧食增收首先要采用科學(xué)家研發(fā)的高產(chǎn)優(yōu)質(zhì)稻谷，之后實(shí)現(xiàn)科學(xué)耕種、田間管理，最終才能達(dá)到糧食產(chǎn)量的大幅增長(zhǎng)，不是“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，過(guò)去這正是中國(guó)社會(huì)發(fā)展與農(nóng)業(yè)史上的深刻教訓(xùn)。
很多加盟商之所以做不好店鋪不是因?yàn)閼B(tài)度問(wèn)題，而是專業(yè)水平的問(wèn)題。如果不優(yōu)先解決專業(yè)水平的問(wèn)題，僅僅是改變門店的產(chǎn)權(quán)，未必能讓店鋪業(yè)績(jī)大幅穩(wěn)定提升。
標(biāo)準(zhǔn)化最大的優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力在于，通過(guò)統(tǒng)一高效、低成本的系統(tǒng)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)由零散到規(guī)模的最大效益。目前實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益最佳的組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一，即自營(yíng)系統(tǒng)，因此世界前50名零售巨頭基本都是自營(yíng)產(chǎn)權(quán)為主的模式，也可以說(shuō)是實(shí)踐證明這是連鎖零售最佳的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向之一。
員工私有化的方向是產(chǎn)權(quán)分散，它與品牌連鎖最佳盈利模式的主張相悖，員工當(dāng)老板，初期對(duì)理解和執(zhí)行品牌公司的政策非常有利，但雙方關(guān)系的本質(zhì)仍然是盈利第一，服從第二。員工當(dāng)老板必然追求單店利益最大化，而總公司體系追求整體利益最大化，整體盈利效益最大，并不等于所有單店利益最大化之和。由此分析，員工當(dāng)老板，與現(xiàn)在的加盟商并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。與其這樣，還不如找加盟商，因?yàn)楹笳�，在�?jié)約公司的資金、成本、責(zé)任歸屬上，公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)更小。
如何在高流動(dòng)、難升遷、收入一般的情況下，吸引年輕一代的加入？是否麥當(dāng)勞、OK便利店這些企業(yè)對(duì)于年輕人的起用與培訓(xùn)，對(duì)服飾現(xiàn)有的管理系統(tǒng)有著更為現(xiàn)實(shí)的借鑒之處呢？ |
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