隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，企業(yè)內(nèi)部管理也在向縱深發(fā)展，很多企業(yè)也開始從以往的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡，想通過現(xiàn)代人力資源管理獲取企業(yè)的核心競爭力。而作為人力資源管理的核心部門，公司人力資源戰(zhàn)略是人力資源部首先應(yīng)該考慮的問題。何為人力資源戰(zhàn)略？人力資源戰(zhàn)略是通過科學(xué)的人力資源管理方法，確保組織和個人獲得不斷的發(fā)展與利益，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

　　當我們談到公司戰(zhàn)略的時候，我們知道包含很多戰(zhàn)略，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，各職能戰(zhàn)略等，人力資源戰(zhàn)略也是公司職能戰(zhàn)略之一。然而人力資源戰(zhàn)略到底有哪些呢？人力資源首先需要回答四個問題：（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，企業(yè)要獲得并儲備哪些人才資源？如何獲得及使用這些人才？（2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長與技能？企業(yè)將如何利用現(xiàn)有人力資源的能力？（3）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，企業(yè)應(yīng)該怎樣讓價值鏈形成良性循環(huán)，實現(xiàn)價值最大化？（4）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，企業(yè)該有怎樣的文化，激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展？

　　這四個問題是分別從人才、能力、價值、文化四個角度提出對人力資源的要求。作為南方略咨詢公司專家，通過多年實踐把人力資源戰(zhàn)略總結(jié)起來有四種：基于人才的人力資源戰(zhàn)略、基于能力的人力資源戰(zhàn)略、基于價值的人力資源戰(zhàn)略、基于文化的人力資源戰(zhàn)略。

 

　　何為基于人才的人力資源戰(zhàn)略呢？

　　當今世界競爭的核心是人才的競爭，企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的第一資源，是科技進步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。哪個企業(yè)吸收并聚集了優(yōu)秀人才，就獲得了競爭的主動權(quán)，就會在激烈的科技和經(jīng)濟競爭中立于不敗之地?；谌瞬诺娜肆Y源戰(zhàn)略就是以人才為核心，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標，建立一系列吸引人才，使用人才、培養(yǎng)人才，使用人才、挽留人才等的人力資源管理過程，也就是選、用、育、留的過程。選就是招聘優(yōu)秀的人才；用就是合理地使用人才；育就是培養(yǎng)開發(fā)人才；留就是留住人才。

選不是打一個廣告，寫一個啟示，發(fā)出一個訊息，就能解決的問題。選聘，不只是你在招人選“馬”，應(yīng)聘者也在考察你、選擇公司，選聘是雙向的選擇。選聘，不只是在選人，而且是在招財進寶，更是在為公司謀發(fā)展，就像錢財，要善于發(fā)現(xiàn)、善于抓住。所以說，人才選聘搞得好不好，是公司事業(yè)成敗的基礎(chǔ)。所謂選，通常包括：招聘、選拔、錄用。選人我們要精挑細選，優(yōu)勝劣汰，合適的就是最好的。有德有才一定重用，有德無才培養(yǎng)使用；有才無德控制使用，無才無德堅決不用。

　　用人是一門藝術(shù)，企業(yè)管理中，最重要的工作就是對人才的管理和使用，也就是所謂的“用人之道”。什么是用人之道呢？就是要做到知人善任，把合適的人放到合適的崗位中，人盡其才，人人都是人才，不拘一格、機會均等、任人唯賢，做到知人、容人、用人、做人。幾種常用的用人方法有：充分授權(quán)、充分競爭、樹榜樣、爭榮譽、人格影響、動機強化等。

　　育人就是團隊人才的培訓(xùn)與培養(yǎng)。由于外部環(huán)境不斷在變化，企業(yè)對人才能力的需求也不斷在變化，員工如何適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展？需要企業(yè)不斷給員工培訓(xùn)，培訓(xùn)的主要目的就是去除不良習(xí)慣，培養(yǎng)新的能力，改變態(tài)度，以滿足企業(yè)的需求。培訓(xùn)只是育人的一種方法，另外育人更重要的是企業(yè)要培養(yǎng)自己的核心人才，這樣既減少龐大的招聘成本，還能讓企業(yè)人才得到良好的“代謝循環(huán)”，并且這也是企業(yè)的社會責(zé)任所在。

　　再好的人才也要會用，再強的人才更要會留，企業(yè)留不住人，再好的人才都不是你的，這樣對企業(yè)來說不僅好人才不能為己所用，反而給企業(yè)帶來了更大的競爭。所以企業(yè)留人是非常關(guān)鍵的。那么如何留住企業(yè)人才呢？一般人才的需求分為5個層次，排在最底層的是物質(zhì)報酬（工作報酬），往上依次是培訓(xùn)學(xué)習(xí)（工作氛圍）、能力發(fā)揮（工作機會）、晉升發(fā)展（企業(yè)前景），最后是追求工作自主（領(lǐng)導(dǎo)魅力）。那么針對不同需求我們有不同留人的策略，主要有：薪酬待遇留人、學(xué)習(xí)成長留人、制度環(huán)境留人、感情投資留人、事業(yè)成就留人、企業(yè)文化留人等。

　　楚漢相爭的故事家喻戶曉，漢戰(zhàn)勝楚得天下后，劉邦說了這樣一句話：，“運籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。”這里的蕭何，就是當時負責(zé)漢集團的“人力資源總監(jiān)”。作為總監(jiān)，他非常清楚集團的戰(zhàn)略目標就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領(lǐng)百萬雄師、行軍打仗的“市場總監(jiān)”韓信招攬到漢集團旗下。這就是漢集團的人才戰(zhàn)略。所以何為基于人才的人力資源戰(zhàn)略，其實就是筑巢引鳳招人才，公平公正勵人才、制定措施育人才、不拘一格降人才、千方百計留人才。

 

　　何為基于能力的人力資源戰(zhàn)略？就是以達成組織戰(zhàn)略為目標，根據(jù)組織對能力的需求，圍繞組織建立一系列能力獲取、利用、保持和開發(fā)的人力資源體系，實現(xiàn)員工能力的提升和加強員工現(xiàn)有能力充分利用，確保組織有充足的可持續(xù)的能力，以達成組織戰(zhàn)略目標。

　　企業(yè)的競爭力來自企業(yè)的核心能力，企業(yè)競爭力可由核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、核心能力組成。核心能力是核心技術(shù)和核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)。企業(yè)的核心能力由兩部分組成：組織的運行效率和員工核心專長與技能。當員工核心能力不斷提高時，企業(yè)員工的適崗率也將提高，這表明企業(yè)員工的職業(yè)化程度也在提高。當企業(yè)員工整體任職能力和適崗率提高到一定程度時，在工作條件不變的情況下，企業(yè)所需員工人數(shù)可以相對減少，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程也可作相應(yīng)簡化。企業(yè)各級管理者要善于運作人力資源開發(fā)與管理機制平臺，按照企業(yè)戰(zhàn)略和組織運行的要求整合和培育各職類、職種、職層員工的核心專長與技能，真正形成企業(yè)的核心能力與核心競爭力，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉，而要形成這樣的核心能力與競爭力，我們就要建立這樣一套以能力為核心的人力資源管理體系。

　　我們?nèi)绾螄@能力建立相應(yīng)的人力資源體系呢？如果把基于能力的人力資源體系比喻為一部“汽車“的話，能力素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng)是這部“汽車“的車架與基礎(chǔ)，人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是“方向盤“，績效管理系統(tǒng)是這部“汽車“的“發(fā)動機“與核心，薪酬管理系統(tǒng)則是這部“汽車“運行的“燃料“和“潤滑劑“，培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)則是加速器。也就是說，基于能力的人力資源戰(zhàn)略是與以上幾大人力資源系統(tǒng)息息相關(guān)的。

    首先作為“汽車”車架及基礎(chǔ)，企業(yè)核心能力的形成是建立在能力素質(zhì)模型及任職資格體系中各職類、職種、職位能力的均衡發(fā)展的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)核心能力的提升歸根結(jié)底是與企業(yè)員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否滿足企業(yè)所從事的行業(yè)對從業(yè)人員特殊素質(zhì)要求有關(guān)。從業(yè)人員的個性特征、興趣偏好與職業(yè)特點是否吻合，企業(yè)員工中這種吻合比率越高，員工的適崗率才有可能達到較高的程度。企業(yè)要改進績效，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須從改善員工適崗狀況入手，讓合適的人在適合的崗位上工作，讓所有的崗位上都是適合的人工作，逐步擴大員工的適崗率。任職資格標準要反映企業(yè)戰(zhàn)略及組織運行方式對各職類、職種、職層人員的任職行為能力要求；素質(zhì)模型則反映各職類、職種、職層需要何種行為特征的人才能滿足任職所需的行為能力要求；所以兩者是人力資源基礎(chǔ)工作“識、選、用、育、留、離”的基礎(chǔ)，是衡量員工是否符合企業(yè)能力要求的標準，是人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)導(dǎo)入基于能力的人力資源管理體系的切入點。

　　人力資源規(guī)劃是基于能力的人力資源戰(zhàn)略的“方向盤”，其目的就是要按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和組織運行的要求，設(shè)計規(guī)劃企業(yè)各職類、職種、職層員工的核心專長與技能。企業(yè)人力資源規(guī)劃包括三個方面：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃和人力資源素質(zhì)規(guī)劃。企業(yè)依據(jù)人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，通過人力資源開發(fā)與管理機制平臺，對企業(yè)內(nèi)外部人力資源的整合，使各職類、職種、職層員工的業(yè)務(wù)能力得以提升，最終形成企業(yè)的核心能力。

　　績效與薪酬系統(tǒng)作為基于能力的人力資源戰(zhàn)略的核心及能源，他們承擔了牽引、助推、約束、淘汰等人力資源最核心的功能，是企業(yè)人力資源能否保持優(yōu)質(zhì)能力的保障。任職資格系統(tǒng)為員工薪酬提供了標準，為薪酬提升提供了跑道；績效考核從績效、能力、態(tài)度三方面對員工進行評估，結(jié)果是員工支付薪酬的基本依據(jù)；而薪酬與任職資格、績效考核掛鉤，才使得員工在工作中有了方向，員工在工作中才能不斷進步不斷積累，得到能力的提升，增強了企業(yè)的核心能力。

　　企業(yè)未來戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀之間總是存在一定的差距，企業(yè)的人力資源能力并不一定能滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需求，我們需要提升人力資源能力，企業(yè)需要以任職資格系統(tǒng)為基礎(chǔ)，對各職類、職種和職層員工的任職資格狀況、業(yè)績狀況、潛在職業(yè)狀況進行分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略對職類職種的專業(yè)能力要求及其員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃，明確企業(yè)各職類、職種、職層的培訓(xùn)要求，編制培訓(xùn)計劃，有組織，有計劃地對員工實施培訓(xùn)，并對培訓(xùn)進行相應(yīng)效果評估，及時糾正效果偏差。

    所以基于能力的人力資源戰(zhàn)略其實就是建立在基于能力的人力資源體系上，以能力開發(fā)及管理作為人力資源管理的核心，以能力素質(zhì)模型及任職資格體系為基礎(chǔ)，通過建立績效、薪酬、培訓(xùn)體系強化、提高組織的核心能力，以達成組織戰(zhàn)略對人力資源的要求。

 

　　基于價值的人力資源戰(zhàn)略是以價值為核心，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的一條科學(xué)的人力資源價值創(chuàng)造、評價、分配的價值鏈，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求。人力資源管理的核心是價值鏈管理，人力資源價值鏈揭示了現(xiàn)代人力資源管理體系的重要特征，同時也構(gòu)成了人力資源管理體系的基本框架，這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)“價值創(chuàng)造”，第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”。三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，價值評價是人力資源管理的依據(jù)，價值分配是人力資源管理的手段，而價值評價與價值分配的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益，即價值創(chuàng)造。三個環(huán)節(jié)是個閉環(huán)的過程。下圖為人力資源價值鏈模型：

 

　　員工的工作價值在企業(yè)外部，體現(xiàn)為效益，在企業(yè)內(nèi)部，體現(xiàn)為效率，而經(jīng)營與管理分別是追求企業(yè)效益最大化及效率最大化，所以企業(yè)經(jīng)營管理就是追求工作價值最大化。那么我們怎么讓員工工作價值最大化呢？

　　首先看企業(yè)價值是如何創(chuàng)造的，如何讓價值創(chuàng)造最大化。波特認為：企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成的。而創(chuàng)造這些價值的主體是企業(yè)員工，而在企業(yè)中企業(yè)家及知識創(chuàng)新者這不到20%的人創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。要追求價值最大化，要求我們必須有科學(xué)的人才保障機制，完善的培訓(xùn)開發(fā)體系及激勵體系，充分激發(fā)員工能量。

　　價值評價主要指對員工所創(chuàng)造的價值如何定性及定量地做出客觀的判斷。一般價值評價分為隱性及顯性評價。隱性價值的評價主要包括基于職位的價值評價、基于技能的價值評價及基于能力的價值評價，對隱性價值的評價目的在于解決分配中的內(nèi)部公平性問題。顯性價值的評價主要是對員工實際工作績效進行評價，目的是提高組織績效。

　　價值分配是依據(jù)價值評價的結(jié)果，合理分配員工的勞動成果。其內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)等經(jīng)濟性報酬部分，還包括職權(quán)、信息、機會、學(xué)習(xí)等非經(jīng)濟性報酬部分，價值分配最重要的支撐是企業(yè)薪酬體系。

　　薪酬體系設(shè)計首先要依據(jù)公司戰(zhàn)略、價值觀、外部市場薪酬調(diào)查情況等制定公司的薪酬策略，企業(yè)不同的發(fā)展階段薪酬策略也不同，然后通過工作分析，崗位價值評估及員工能力評估設(shè)計多元化薪酬體系及不同崗位的激勵體系。

　　基于價值的人力資源戰(zhàn)略就是要通過人力資源價值鏈，解決企業(yè)內(nèi)價值評價及價值分配不科學(xué)，不公平的問題，只有建立起科學(xué)的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造最大化。

 

　　文化對人力資源的導(dǎo)向主要是指價值觀念和思維方式的引導(dǎo)。假如人力資源是一座大廈，屋頂就是業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，四根支柱就是四個主要功能：招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬激勵，四個支柱是人力資源管理的基礎(chǔ)，他的根基就是文化。人力資源管理的最高境界乃文化管理?；谖幕娜肆Y源戰(zhàn)略就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，站在文化的高度來構(gòu)建人力資源體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略與文化的高度統(tǒng)一。沒有目標與方向，就無法激發(fā)員工斗志；沒有文化的指引，就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由；沒有核心價值觀的制度化，就無法形成共同統(tǒng)一的行為模式。廣匯天下良才以成大事，戰(zhàn)略與文化不可或缺，這也是人力資源管理的根本出發(fā)點。

　　那么基于文化的人力資源體系是如何構(gòu)建的？這需要從人力資源管理基礎(chǔ)體系中開展：

　　(一)基于文化的工作分析

　　根據(jù)企業(yè)的核心價值觀、使命、愿景等確定企業(yè)內(nèi)各崗位所需的素質(zhì)要求,定制企業(yè)素質(zhì)模型。這不僅是從源頭上為企業(yè)招聘甄選提供依據(jù),更是為企業(yè)尋找到符合企業(yè)文化和價值觀的適崗人員做準備。

　　(二)基于文化的人力資源規(guī)劃

　　企業(yè)根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化,預(yù)測未來組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求,以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略計劃，這些人力資源的準備和計劃又必須是符合企業(yè)價值要求,推動企業(yè)實現(xiàn)目標。

　　(三)基于文化的組織架構(gòu)

　　最佳的組織架構(gòu)有利于組織價值觀的應(yīng)用。一是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責(zé)和勝任素質(zhì)要與價值觀緊密結(jié)合。

　　(四)基于文化的招聘甄選

   招聘甄選環(huán)節(jié)是企業(yè)文化建設(shè)和人力資源建設(shè)相結(jié)合的關(guān)鍵所在。在招聘甄選工作中,不僅要重視員工的實際能力,更要關(guān)注員工的價值觀、個性等關(guān)系到是否適合企業(yè)特質(zhì)的關(guān)鍵因素。   

　　(五)基于文化的培訓(xùn)和開發(fā)

　　樹立“以人為本”的人力資源開發(fā)理念,對員工實施人性化管理及職業(yè)化培訓(xùn)機制。堅持唯才是舉的用人機制,健全人才的職業(yè)生涯發(fā)展通道,給人才以施展自己能力和理想的平臺和支持。尋找人和工作的契合,人和企業(yè)的契合。企業(yè)同時要用自己的精神財富培育、引導(dǎo)員工,明確告知員工企業(yè)價值理念。

　　(六)基于文化的考核和激勵機制

　　企業(yè)文化對績效管理體系的實施、運行起著一種無形的指導(dǎo)、影響和作用。反過來,績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程，企業(yè)文化和績效管理是相輔相成的關(guān)系。所以企業(yè)績效與激勵機制需要注入企業(yè)文化的理念，通過機制引導(dǎo)員工，形成統(tǒng)一價值觀，統(tǒng)一企業(yè)理念，實現(xiàn)企業(yè)目標。