憂郁的百事可樂迎來春天

　　百事可樂登陸中國，比他的老對手可口可樂晚了9年?？煽诳蓸废群蠼壎ㄖ屑Z、太古和嘉里三大合作伙伴，裝瓶業(yè)務(wù)盡占先機(jī)。而遲到的百事只好從深圳北伐，選擇當(dāng)?shù)仄髽I(yè)作為合作伙伴，一個城頭一份合約合資建廠。盡管實現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但各特許裝瓶廠獨立經(jīng)營模式的弊端也逐漸顯露?！败婇y”割據(jù)嚴(yán)重，糾紛不斷。不同的利潤水平和資本結(jié)構(gòu)，散亂的管理模式嚴(yán)重影響百事的銷售規(guī)模擴(kuò)張。百事總裁曾說“裝瓶系統(tǒng)是百事可樂的一條漏水溝。如果你擁有品牌，又從事經(jīng)營，這是靠不住的。”近十年來，輕資產(chǎn)化一直是百事革新的重要舉措。面對瓶裝廠的長期虧損，百事只有二種選擇：剔除中資、由百事直接管理或者剝離。前者中國政策不允許，剝離成了最佳選擇，只是要等待時機(jī)。

　　此次面對行業(yè)翹楚康師傅送出的三大誘惑，百事不再猶豫：一是臺資出生的康師傅熟悉中國市場，擁有卓越的生產(chǎn)企業(yè)管理和運營能力，能夠收拾百事留下的爛攤子；二是康師傅終端能力十分出色，遍布全國的分銷和零售網(wǎng)絡(luò)能夠快速拉動百事的業(yè)績實現(xiàn)；三是丟掉包袱的百事可以繼續(xù)掌控微笑曲線的兩端，把更多精力和資源投向品牌運營和研發(fā)領(lǐng)域，強(qiáng)化百事品牌的市場推廣和新產(chǎn)品開發(fā)。

　　用虧損的公司換取優(yōu)質(zhì)資源，百事這一手玩的可是漂亮。看到百事積極“瘦身”，不由自主想到一段名言：“即使可口可樂在世界各地的廠房一夜之間化為灰燼，只要可口可樂的品牌還在，就能短時間內(nèi)東山再起?！逼放撇攀瞧髽I(yè)最有價值的資產(chǎn)，縱然百事沒有可口可樂的豪言壯語，但此次“減負(fù)”也不難看出百事的強(qiáng)勢雄心和二十四家裝瓶廠的棄子宿命。

　　瓶裝廠：中國代工的棄子宿命

　　“要改嫁先賠錢”，百事中國員工掀起的維權(quán)風(fēng)波，雖然讓康百聯(lián)姻愈發(fā)撲朔迷離，但也不得不承認(rèn)一個現(xiàn)實：百事輕輕一句賣了，讓三十年精心布局，為百事中國立下汗馬功勞的二十四家裝瓶廠難逃棄子宿命。

　　從游戲開局，百事就通過控制進(jìn)口和出口，把濃縮液生產(chǎn)銷售和市場定價權(quán)牢牢抓在自己手上，成為游戲的操盤者。前期把松一點是為了驅(qū)使你攻城略地，如今把緊一點，則可以獨享國內(nèi)市場利益。同樣一個二十四年，中國裝瓶廠只落的個“凄凄慘慘戚戚”黯然出局的下場，而百事中國卻“芝麻開花節(jié)節(jié)高”與可口兩分天下?！耙粚⒐Τ扇f骨枯”，品牌輝煌的背后是眾多傷不起的代工工廠，這是國際品牌橫掃世界市場一貫的伎倆，對中國也不另外。

　　文字總顯蒼白，微笑的曲線很多企業(yè)需要經(jīng)歷陣痛才能透徹領(lǐng)悟。細(xì)數(shù)改革開放三十年，跨國企業(yè)在中國只做了兩件事：找代工和買品牌。表面上締造了中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的繁榮，暗地里卻不斷壓榨中國企業(yè)的生存空間。低附加值，無定價權(quán)，永遠(yuǎn)與品牌授權(quán)企業(yè)之間處于不對等地位，以及日益攤薄的利潤空間，讓身處產(chǎn)業(yè)價值鏈最低端的代加工和制造在市場競爭中沒有任何發(fā)言權(quán)。即使富士康這類頂級OEM代工廠，也不敢真正與蘋果等超級大牌紅臉。沒有硝煙，但卻比戰(zhàn)爭更殘酷。在08年金融危機(jī)之后，增量不增收早已成為中國代工的普遍現(xiàn)象。隨著物價的上漲和人力成本的升高，全球產(chǎn)業(yè)價值鏈布局中國制造的主要因素——制造成本低廉將不復(fù)存在，今天還有康師傅接手，未來又有誰可以依靠？

　　康師傅：夙愿將償，放手一搏

　　“在中國只有康師傅能陪可口可樂玩，我要在5年之內(nèi)打敗可口可樂”?？祹煾悼毓啥麻L魏應(yīng)州在2009年曾放此豪言。若此次康師傅能夠順利收購百事中國，將有可能實現(xiàn)與可口可樂一較長短的“渴望”。

　　過去，康師傅作為中國飲料行業(yè)的第一品牌，在各個細(xì)分領(lǐng)域都與對手展開激烈競爭，且戰(zhàn)績不俗。在茶飲料市場，銷售額占有率和銷售量占有率均超過50%，居市場首位，完勝可口可樂的“原葉”；在瓶裝水市場也以1/4的占有率排名第一，超過可口可樂旗下的“冰露”；在稀釋果汁領(lǐng)域康師傅稍遜“美汁源”位居次席。但對于飲料行業(yè)成本最低利潤最高的碳酸飲料卻一直被百事與可口壟斷，康師傅只能望“可樂”興嘆。同樣的，在方便面市場，康師傅一家獨大，可口可樂卻沒有涉入。綜合來看，僅就中國市場而言，只有康師傅才有資格陪可口可樂玩的說法并不失真。但如今百事的投靠打破了平衡，康師傅如虎添翼：一是獲得碳酸飲料和果汁產(chǎn)品線補(bǔ)充，產(chǎn)品組合更加優(yōu)化，康師傅將成為中國市場唯一一個與可口可樂相媲美的“全方位飲料公司”；二是下游渠道的擴(kuò)展與強(qiáng)化，對國內(nèi)快消品而言，每增加一分渠道，將收獲三分業(yè)績，康師傅自身擁有6155個分銷商、7.3萬個零售商龐大渠道網(wǎng)絡(luò)，百事的加入將進(jìn)一步深化和擴(kuò)充康師傅渠道實力；三是品牌聯(lián)合經(jīng)營，康師傅一直都是中國飲料行業(yè)的第一品牌，而百事則是世界級飲料巨頭，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，品牌效應(yīng)更加凸顯。四是激起民族信心，過去只有外國品牌橫掃中國市場，康師傅卻上演反攻戲碼，“大補(bǔ)”之后的康師傅將有實力在各個細(xì)分領(lǐng)域與可口可樂及其他對手展開更加激烈的競爭。

　　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，改變的將是中國飲料市場的整體競爭格局。雖然康師傅牌的百事可樂讓我們充滿期待，但隨著康百聯(lián)盟與可口可樂兩大集團(tuán)的格局成立，夾縫中的內(nèi)地品牌又有什么樣的未來？

　　內(nèi)地品牌：半壁已失，前景堪憂

　　康百聯(lián)盟和可口可樂之間的戰(zhàn)爭，波及最大的還是處在夾縫中生存的內(nèi)地品牌。中國飲料市場每年以超過20%的平均增長率快速成長，但內(nèi)地品牌的生存空間卻越來越窄。除開王老吉獨霸涼茶江山，其他戰(zhàn)場已難見內(nèi)地品牌的身影。天府、北冰洋相繼被收編，非?？蓸藩毮倦y支，民族可樂全線潰敗。曾經(jīng)號稱“中國魔水”的健力寶至今無力再創(chuàng)奇跡，碳酸飲料市場只好拱手讓人。唯獨依靠匯源和農(nóng)夫在果汁領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，卻也頻頻遭到國際巨頭的覬覦。身在主場，卻喪失主戰(zhàn)權(quán)，內(nèi)地品牌前景堪憂。

　　投機(jī)贏一時，投資勝一世。當(dāng)今飲料市場競爭，依靠品質(zhì)好就想打市場的想法已經(jīng)過時，還要品類好、品相好、品牌好。但空前膨脹的投機(jī)心理，讓我們的企業(yè)不愿意做新產(chǎn)品開發(fā)和品牌推廣，反而跟風(fēng)的手段一個比一個厲害，先驅(qū)往往被后來者圍攻絞殺在征途中成為先烈。失去了創(chuàng)新動力的內(nèi)地品牌都在啃老本，走向衰敗是必然。

　　透支民族意識，品牌運作失當(dāng)。在產(chǎn)品的附加價值策劃層面，尤其在產(chǎn)品品牌的運作層面上，一直是內(nèi)地品牌的弱項。我們的企業(yè)往往不在消費者研究身上下功夫，缺乏價值創(chuàng)新和推廣創(chuàng)新，反而經(jīng)常高舉民族振興口號。做市場不能靠等，做品牌不能靠壓，王老吉的成功是“怕上火”攻陷了消費者的心智，捐款1億激起的愛國呼聲只是錦上添花。品牌的成長，不能坐等消費者的憐憫，更不能依靠民族品牌的希望來挾持消費者。

　　盲目多元化，違背高山法則。市場充滿機(jī)會和誘惑，但更多的是未知和風(fēng)險。尤其是在夾縫中艱難生存的內(nèi)地飲料品牌。南方略國際品牌營銷咨詢機(jī)構(gòu)曾提出品牌高山法則（如圖所示）：專注品牌資源積累，結(jié)果達(dá)到不可超越的高度8848；盲目擴(kuò)張分散品牌資源，最終收獲的品牌高度只能是1。過去中國飲料企業(yè)，盲目多元化，擴(kuò)張分散資源，一味追求多樣化，看似實力強(qiáng)大，實則不堪一擊，因為品牌要做出高度和深度之后才能提高品牌延伸的成功幾率。

　　結(jié)語

　　百事成功“瘦身”，康師傅再添臂膀，他們是這場戰(zhàn)爭的大贏家。反觀二十四家裝瓶廠的棄子命運和內(nèi)地飲料品牌的夾縫處境，輸家是誰不言而喻。競爭無雙贏，唯有干掉對手，赤裸裸的市場戰(zhàn)爭為中國品牌敲響警鐘。