國(guó)外世界500強(qiáng)或美國(guó)500強(qiáng)掌門(mén)人、硅谷創(chuàng)業(yè)公司、哈佛的教授、麥肯錫的顧問(wèn)、商學(xué)院院長(zhǎng)多是印裔；在硅谷，印裔就業(yè)人口6%，但創(chuàng)業(yè)公司占16%；美國(guó)的高科技企業(yè)，大體結(jié)構(gòu)：中國(guó)人為基層，印度人中層，本地白人為高層；美國(guó)印裔只占1%，但在大公司的高管人數(shù)僅次于美國(guó)本土白人，遠(yuǎn)超過(guò)華裔。

　　印裔群體的成功遠(yuǎn)超過(guò)了華裔群體的成功，究竟是什么原因呢？與華裔比較來(lái)看，我們可以從以下16個(gè)方面來(lái)分析，可以明確地看到印裔的成功不是偶然的：

1、硬件相同：人以類(lèi)聚、物以群分，華裔無(wú)論從體型體態(tài)、還是膚色，與美國(guó)主流人群差距都比較大，接納難度自然大一些；印度人雖然非常黑，和黑人不分上下，但種族依舊是白種人，被美國(guó)以白人為主體的主流社會(huì)自然接受度更高。

2、思維相似：印度曾受到英國(guó)190年的殖民統(tǒng)治，英語(yǔ)也是印度的官方語(yǔ)言之一，許多受過(guò)良好教育的印度人不但習(xí)慣于使用英語(yǔ)交流，更重要的是，他們懂得用英語(yǔ)來(lái)思考，精英階層西化程度高。

3、性格接近：印度人開(kāi)放熱情的性格和崇尚個(gè)性使得他們更加適應(yīng)歐美文化，印度人能歌善舞，從小生活在大家庭里，容易養(yǎng)成外向和熱情的性格，印度人平時(shí)就喜歡侃大山和辯論，也使得他們大多巧舌如簧，口若懸河，這些都助力他們?cè)诼殬I(yè)生涯中更加融入公司和團(tuán)隊(duì)。

4、喜歡交際：印度人十分重視感情的維系，即使平時(shí)無(wú)事，他們也愿意約朋友和客戶(hù)喝喝茶，或者是一起去酒吧聊天，天生樂(lè)觀的印度人十分幽默，一些看似挖苦和諷刺的自嘲，往往能拉近人與人之間的距離，使得他們?cè)谏缃簧嫌稳杏杏唷?/SPAN>

5、抱團(tuán)文化：強(qiáng)烈認(rèn)同自身族裔，重視本族裔的團(tuán)結(jié)互助是印度人成功的重要因素，印度裔精英階層，很注意幫助本族裔，一個(gè)印度經(jīng)理如果站住腳，在招聘，工作安排上會(huì)刻意提攜本族裔的人，很快就會(huì)有一批印度手下，被提攜的人也如此炮制，這樣藤藤蔓蔓，形成各種團(tuán)隊(duì)，自然在管理職位往上走的時(shí)候有更多的競(jìng)爭(zhēng)力。

6、教育國(guó)際化：從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，由印度理工學(xué)院等知名學(xué)府向歐美輸送大量技術(shù)人員，印度商學(xué)院教育很早就與國(guó)際接軌，印度管理學(xué)院（IIM），早在20世紀(jì)50年代，在麻省理工學(xué)院史隆管理學(xué)院的幫助下成立加爾各答分校，在60年代又與哈佛商學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)立印度管理學(xué)院艾哈邁達(dá)巴德分校。

7、長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃：事業(yè)雄心決定了印度經(jīng)理人在跨國(guó)企業(yè)的職場(chǎng)上走得更遠(yuǎn)，各國(guó)在美國(guó)的移民群體當(dāng)中，印裔平均收入最高，在優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)條件之下，這些印度裔經(jīng)理人仍是不滿(mǎn)足現(xiàn)狀，寧愿自己合租擁擠的公寓樓，花錢(qián)去上MBA，不斷“折騰”，甚至很多高級(jí)經(jīng)理人辭去工作，自己創(chuàng)立公司。

8、善于妥協(xié)：印度高管最為重要的特質(zhì)在于善于領(lǐng)導(dǎo)和管理不同政見(jiàn)的人，印度高管從小生活在多民族國(guó)家，從小就擅長(zhǎng)辯論，擅長(zhǎng)處理與自己意見(jiàn)不同人的關(guān)系，熱衷于表現(xiàn)自己的觀點(diǎn)，同時(shí)也更善于接納不同意見(jiàn)的人。

9、成長(zhǎng)環(huán)境：印度國(guó)內(nèi)特殊的社會(huì)環(huán)境還讓這些印度裔高管具備了一些與生俱來(lái)的天賦，文化具有極強(qiáng)的多樣性，這使得印度人接受和融入全新的環(huán)境更迅速，而且印度的官僚體系是世界上最腐敗、最低效的體系之一，印度商人長(zhǎng)期浸淫在這樣的環(huán)境里，自然精通“Jugaad”（印度俗語(yǔ)，意為“隨機(jī)應(yīng)變，想盡辦法達(dá)到目標(biāo)”）的奧義。

10、謙遜作風(fēng)：出生卑微決定了他們的管理風(fēng)格不像蓋茨、鮑爾默、喬布斯或佩奇那樣強(qiáng)勢(shì)，而且他們更善于化解沖突，微軟的納德拉總是穿著同樣的服裝，總是迅速為自己所犯的錯(cuò)誤而道歉，他在行業(yè)內(nèi)以“合作性和老好人式的管理風(fēng)格”而著稱(chēng)，這與他的前任、以好斗和鐵腕著稱(chēng)的鮑爾默大相徑庭。

11、印度式管理：印度高管傾向于參與式管理，喜歡和下屬建立非常深遠(yuǎn)的關(guān)系，這種管理藝術(shù)可能來(lái)自于印度古老的學(xué)徒傳統(tǒng)，在上下級(jí)之間會(huì)建立情感紐帶”，印度裔高管的風(fēng)格，上級(jí)會(huì)非常真誠(chéng)地替下屬考慮，兩者之間往往會(huì)建立極強(qiáng)的忠誠(chéng)感，甚至超越了薪水回報(bào)”。

12、生態(tài)圈：印度裔在硅谷創(chuàng)造出了一個(gè)良性發(fā)展的印度圈生態(tài)，包括引薦人脈、設(shè)立天使投資，專(zhuān)門(mén)幫助初來(lái)乍到的印度創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)?shù)谝淮韫鹊挠《纫泼癯晒Υ蛩槁殬I(yè)上的玻璃天花板后，他們還決定要從此互相扶持著前進(jìn)，他們意識(shí)到后來(lái)者將面臨同樣的困境，要想突圍，只有抱團(tuán)；由前人來(lái)為后來(lái)者打破更多障礙，提供更多經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)啟機(jī)遇之門(mén)。

13、愿意外派：印度國(guó)內(nèi)機(jī)會(huì)少，印度人遠(yuǎn)比中國(guó)人更愿意到別處去工作，而中國(guó)人在國(guó)內(nèi)有更多的機(jī)會(huì)和不錯(cuò)的薪水，往往不愿意背井離鄉(xiāng)出去闖蕩；中國(guó)主管職位（director）的年薪已經(jīng)達(dá)到13.1萬(wàn)美元，幾乎與日本并肩，比印度更是高出三倍；印度這種層次高管的平均年薪只有3.5萬(wàn)美元；中國(guó)大陸的高管薪資水平僅比美國(guó)低五分之一，比韓國(guó)和臺(tái)灣都要高。

14、美國(guó)傾向：印度即使發(fā)展也不會(huì)對(duì)美國(guó)構(gòu)成地緣政治上、經(jīng)濟(jì)上、軍事上等方面的威脅，因此印度裔在美國(guó)高科技、金融、商貿(mào)、教育等領(lǐng)域，尤其在涉及或可能涉及國(guó)家安全的領(lǐng)域，擔(dān)任高端職務(wù)，自然更令美國(guó)人放心。同樣條件下，美國(guó)對(duì)印度裔傾向?yàn)橛《纫犷I(lǐng)袖級(jí)人物的出現(xiàn)提供了土壤，比如，專(zhuān)門(mén)引進(jìn)高科技人才的H1-B（外籍專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員）簽證中的絕大多數(shù)被印度人分享。

15、管理層控制：美國(guó)500強(qiáng)多為小股東管理層控制模式，沒(méi)有控股老板，在這種模式下，成為企業(yè)高管的支持更多來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)“群眾”的意見(jiàn)，印度人的平衡、妥協(xié)能力優(yōu)勢(shì)就可以充分發(fā)揮；而大股東控制模式，老板最看重的還是職業(yè)經(jīng)理人的工作實(shí)效與業(yè)績(jī)，成為高管的支持更多來(lái)自“大股東”，印度人那一套在印度的家族企業(yè)和中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)就不會(huì)有那么好使。

16、做人底線低：印度人不講面子，因此少了自傲、狹隘、固執(zhí)等自念情結(jié)，顯得從容而謙虛，更加能“忍人之所不能、容人之所不能容”，有了更宏大的胸懷，這是成為管理者的最基本素質(zhì)。

　　從上述眾多的客觀與主觀條件來(lái)看，印裔群體在美國(guó)取得的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)華裔群體是必然的。

圖1：印度裔與華裔成功要素的比較

　　從競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)看，在民主、自由、平等的美國(guó)信仰中，崇尚競(jìng)爭(zhēng)的美國(guó)文化還是處于相對(duì)公平的自然競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，但印度裔用抱團(tuán)的辦法，首先在局部行業(yè)或企業(yè)打破了美國(guó)自由、自然競(jìng)爭(zhēng)的平衡，把競(jìng)爭(zhēng)變得不平等了，自然取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后又把這種優(yōu)勢(shì)逐步擴(kuò)展開(kāi)來(lái)，涉及到更多行業(yè)或企業(yè)，形成了更大范圍的不公平競(jìng)爭(zhēng)，我們相信，隨著時(shí)間的推移，印裔的這種薇甘菊（植物殺手，群落寄生在喬木或灌木，讓宿主無(wú)法吸收到陽(yáng)光而枯死）玩法優(yōu)勢(shì)也會(huì)越來(lái)越明顯，讓個(gè)體自由、自然競(jìng)爭(zhēng)的少數(shù)族群處于劣勢(shì)，將會(huì)取得更加耀眼的成功。

　　曾經(jīng)有研究報(bào)告稱(chēng)，改革開(kāi)放后的高考狀元，沒(méi)有人成為行業(yè)狀元或?qū)W術(shù)帶頭人，沒(méi)有人在政治、經(jīng)濟(jì)、教育等行業(yè)成為拔尖人物，其中相對(duì)一部分狀元跑到以美國(guó)為主的國(guó)外去了，也鮮有大成功者。為什么呢？有人的地方就是江湖，古今中外，概莫能外，而且世界早已進(jìn)入大協(xié)作時(shí)代，單打獨(dú)斗已經(jīng)過(guò)時(shí)，進(jìn)入價(jià)值鏈甚至生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。

　　人的成功究竟靠什么呢？當(dāng)然靠智慧，什么是智慧？估計(jì)100人有100個(gè)答案，個(gè)人認(rèn)為，智慧=4Q=IQ EQ AQ

　　EQ，在大協(xié)作時(shí)代，大成功需要團(tuán)隊(duì)共同來(lái)完成：

IQ（Intelligence Quotient）智商：對(duì)事物的理解智慧，修煉主要是提高知識(shí)水平；

EQ（Emotional Quotient）情商：對(duì)人性的理解智慧，情商指人的綜合心理能力；

AQ（Adversity Quotient）逆境商：面對(duì)逆境的智慧，指人在逆境中的心理抗衡能力；

TQ（Team Quotient）集商：團(tuán)隊(duì)的集體智慧，集商主要是提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

　　面對(duì)機(jī)器做事，主要靠人的IQ；面對(duì)人，成為管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，主要靠EQ/AQ/TQ能力，即EQ=人際交往能力，AQ=抗壓能力，TQ=團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，比如，TQ低，一個(gè)中國(guó)人是一條龍，一群中國(guó)人就是一條蟲(chóng)。當(dāng)然要取得超越常人的成功，這些能力也是相對(duì)平衡的，必須達(dá)到5433原則，即至少有一Q是5（滿(mǎn)分），最差的也必須達(dá)到3（及格）。中國(guó)的高考狀元往往是IQ高，EQ/AQ/TQ中甚至不及格，因此無(wú)法帶領(lǐng)大團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自然難以成為行業(yè)的翹楚。

　　人們又常說(shuō)“感性做人，理性做事”。理性做事，事靠譜，有力度；感性做人，人靠譜，有溫度。中國(guó)臺(tái)灣人喜歡說(shuō)，這個(gè)很“過(guò)心”，其實(shí)就是很感性的意思，有感覺(jué)；中國(guó)人偏感性，就是“用心”思考的人，其實(shí)側(cè)重右腦思考的人；歐美人偏理性，“過(guò)腦”其實(shí)就是側(cè)重左腦思考的人。也可以說(shuō)，人的大成功就是在對(duì)人、對(duì)事的思維模式要正確，并且如果做到極致，就更容易成功。

　　理性和感性與4Q是什么關(guān)系？簡(jiǎn)單對(duì)應(yīng)，感性=EQ/AQ/TQ，與人有關(guān)系；理性=IQ，與事有關(guān)系，大成功就是感性和理性的完美結(jié)合，并且運(yùn)用得當(dāng)。我們把感性和理性、對(duì)事對(duì)人，做四象限，可以把人的思維模式分為四類(lèi)，見(jiàn)下圖

圖2，對(duì)人對(duì)事四象限分類(lèi)圖