農(nóng)資行業(yè)里“老大不大”不大的競爭格局多年打破不了，其根本原因就是廠家“制造商”特征有余，分銷能力嚴重不足。

“制造商”，言下之意，具有強的制造能力，產(chǎn)能大，也具有一定研發(fā)能力，研、產(chǎn)、銷一條龍，但是，銷售能力往往很弱，銷售能力很弱最嚴重又體現(xiàn)在渠道建設上。大家都知道基本的營銷理論說要做好銷售，首先要做好4P，現(xiàn)狀來看，廠家在第二P即渠道建設上是最薄弱的。本人一直認為農(nóng)資行業(yè)過了渠道建設這一關的廠家數(shù)量非常有限、很少，眾多優(yōu)秀廠家在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品概念創(chuàng)新、作物解決方案、套餐、技術服務、品牌打造等方面發(fā)力這幾年下足了功夫，取得的成效也是有目共睹的；在渠道建設上也是做過多次且大膽的創(chuàng)新，但是，渠道效率仍然低下，渠道質量相當不高，沒有達到企業(yè)期待的結局，可以說渠道建設的短板也是暴露的十分明顯。

中國高速公路建設已經(jīng)超過12萬多公里，中國經(jīng)濟高速地發(fā)展一定程度得益于高速公路，然而，農(nóng)資渠道幾乎處于“國道”狀態(tài)，還不是“高速公路”，國道就意味效率低下，高速公路就意味高效。農(nóng)資廠家渠道建設與提升是非常不夠的，似乎都還不能通過渠道推動銷量的快速增長，不能通過渠道拉大與其他“小兄弟”的市場差距。

本人認為本土農(nóng)資企業(yè)在渠道建設主要存在問題及應對之策：

渠道存在問題一：分銷率嚴重不足。中國330個地級市，2800個縣（市），近5萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但絕大部分廠家經(jīng)銷商數(shù)量嚴重不足，即分銷率嚴重不足，市場沒有有效覆蓋，不是廠家的產(chǎn)品不好，而是農(nóng)民沒地方可買，想買但買不著。農(nóng)資廠家所合作的經(jīng)銷商數(shù)量太少，嚴重不足，眾多市場處于空白區(qū)。

應對之策：增加分銷率，增加經(jīng)銷商數(shù)量，增加零售終端數(shù)量。每個廠家真的需要好好盤點一下自己擁有多少個一級經(jīng)銷商，多少個零售終端。并且，需要的是“夫妻式”的經(jīng)銷商，不要“一夜情式”的經(jīng)銷商。太多廠家根本沒有建立這一數(shù)據(jù)庫，也不知道有多少個終端。

娃哈哈一級經(jīng)銷商數(shù)量過5000個，10萬個二級分銷商，300萬個終端。我們知道眾多種、藥、肥廠家開展了多個品牌運作，但還是要增加經(jīng)銷商的數(shù)量。不管快消品還是農(nóng)資產(chǎn)品本質是一樣的。渠道建設的首要任務就是渠道數(shù)量最大化，“讓有賣產(chǎn)品的地方都要自己的品牌”。

2、渠道存在問題二：渠道質量層次不齊，有的經(jīng)銷商能力太差。農(nóng)資經(jīng)銷商實力南北差異大、東西差異也大，每個廠家的經(jīng)銷商質量是嚴重參差不齊。有的廠家開發(fā)經(jīng)銷商時選擇隨意性大，經(jīng)銷商水平良莠不分，“挖到簍子里都是菜”。參加了眾多廠家經(jīng)銷商會議，發(fā)現(xiàn)有年銷售額高達近2億元的經(jīng)銷商，也有年銷售額區(qū)區(qū)幾百萬的經(jīng)銷商；有的早已成為大款、富婆，孩子在歐洲、美國讀書，在海南、在深圳、在美國買有房產(chǎn)，而有的處于“黎明前的黑暗”，還在為溫飽奔波。

應對之策：一個經(jīng)銷商是否對廠家是否忠誠，取決于廠家對經(jīng)銷商生意的貢獻度，假如一個經(jīng)銷商賺錢的5%來自于某個廠家，它會對這個廠家忠誠嗎？絕對不會！如果賺錢80%來自某個廠家，它會不會對這個廠家忠誠嗎？想不忠誠都不敢。經(jīng)銷商是否聽廠家的，就要看店內(nèi)生意占有率。一是開發(fā)經(jīng)銷商時要真正花時間精力找到適合自己的經(jīng)銷商，二是幫助經(jīng)銷商提升，培訓經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商上量，使經(jīng)銷商跟上廠家發(fā)展步伐。也就是說做好渠道第二關鍵點就是最優(yōu)化，“讓每一個有自己品牌的終端都能夠賣產(chǎn)品”，沒有賣出去的產(chǎn)品并未實現(xiàn)銷售，只是進行了倉庫轉移。我們需要每一個經(jīng)銷商、每一個終端能賣貨，會賣貨，賣的多。

3、渠道存在問題三：渠道成員極其不穩(wěn)定。經(jīng)銷商往往是是多個品牌的代理商，最多是個主營商，現(xiàn)在專營有了些，但專營還是少之又少。廠家每年對經(jīng)銷商的銷量增長都有要求，不達標的經(jīng)銷商的更迭比較頻繁；經(jīng)銷商也在觀察各個品牌，“不想在一棵樹上吊死”，有實力的經(jīng)銷商可謂“腳踏幾只船”，在多個廠家中博弈以獲取最大商業(yè)利益。出現(xiàn)了廠商合作不穩(wěn)定的局面，有的廠家局部區(qū)域甚至出現(xiàn)經(jīng)銷商一年一換，對小的經(jīng)銷商看不上，對大的經(jīng)銷商又駕馭不了。眾多廠家可以說因為頻繁更換經(jīng)銷商帶來了市場銷量的巨大下滑，或者多年停滯不前，更多是市場拱手讓給了競爭對手，乘機而占，可以說真是交了不少學費。

應對之策：優(yōu)化調整經(jīng)銷商一定要慎之又慎，要建立穩(wěn)固的廠商關系，背后是信任。渠道變了那么多，到最后發(fā)現(xiàn)其實還是離不開經(jīng)銷商的，有的廠家甩開經(jīng)銷商直接做零售終端，甩開經(jīng)銷商直接做基地大戶，實事求是地講到今天為止，農(nóng)資廠家還沒有那一家具有這樣的實力與能力。對經(jīng)銷商要“動力＋壓力＋活力”，幫扶、培訓、支持、協(xié)銷才是出路。

4、渠道存在問題四：利益驅動的交易色彩過重。一手交錢一手交貨，簡單、松散的利益交換關系在農(nóng)資行業(yè)尤其突出。維系廠商合作的主要紐帶就是賺錢，當然，多年合作也是感情深厚。經(jīng)銷商也是那家產(chǎn)品利潤高就重視誰，主推誰，以賺錢為宗旨，有的經(jīng)銷商年底要參加十幾個廠家的年會，為什么？與每個廠家都要保持好關系，都想合作，都舍不得丟，看誰的新品好，政策好，經(jīng)銷商有奶便是娘。

應對之策：農(nóng)資行業(yè)主要是利益驅動的“交易型渠道”，要調整為“管控型渠道”、“一體化渠道”。經(jīng)銷商與廠家合作要達到五賺：賺錢＋賺成長＋賺客戶＋賺品牌＋賺快樂。廠家必須研究與我合作的經(jīng)銷商怎么比與競爭對手合作賺錢更多，同時，還要立體的提供其他四個維度，多個維度提升與經(jīng)銷商合作的質量，提升滿意度、忠誠度。

5、渠道存在問題五：渠道模式變換過于頻繁。南方略通過多年服務來看，其實，農(nóng)資廠家也是對自己渠道模式與建設極其不滿意，結果每年一大變，從省級代理調整到地市級，又從地市級調整到縣級，在很多市場直供終端。行業(yè)著名的六國“駐點直銷”，諾普信在廣東、海南的直供終端零售店AK模式，現(xiàn)在史丹利、魯西在基地市場的直供，可以說渠道模式調整也有很多次。正是驗證了一句話：“唯一不變的就是變”，龍頭擺動了，龍尾還沒有擺起來，結果龍頭又要擺了，可見結果這種變革的結果不會好到哪里去。變是好事，但是，不能使經(jīng)銷商無所適從，不能使經(jīng)銷商丟掉對一個廠家的信任，更不能丟掉市場對一個品牌的信心，也不能使本公司業(yè)務人員不知所措。眾多農(nóng)資廠家在渠道模式變革中，不是把渠道越變越好，而是把經(jīng)銷商的信任給變丟失了，經(jīng)銷商目前對廠家最大的感受就是不信任。新產(chǎn)品不敢推了，剛推開，怕又不合作了，又給其他家經(jīng)銷商了，又要扁平化了，又要直供大戶了，怕合作了又被取締了，怕當下做法還沒做好新玩法又來了。

應對之策：經(jīng)營也要講品質，品質的背后是穩(wěn)定，沒有重復哪有穩(wěn)定。堅持改革開放100年不變，香港一國兩制50年不變，都是在向社會傳遞一個聲音：堅持！同理，渠道建設也要給市場、給經(jīng)銷商傳遞一個聲音。挖井不要挖坑，坑再多，但是，坑里的水來自天上，不下雨、下雨少、風大，坑里水很快就干了；井只一口，但是，取之不盡用之不竭，為什么？因為井里水來自地下，不受制于天。

6、渠道存在問題六：渠道模式傳統(tǒng)落后。農(nóng)資廠家的渠道主要是“批—零”一級差，大廠家經(jīng)銷商主要以縣級經(jīng)銷商為主，雖然渠道長度是大大縮短了，但是，經(jīng)銷商盈利基本靠“價差”的方式?jīng)]有發(fā)生根本改變，還是典型的傳統(tǒng)流通型渠道。以湖南最為代表的統(tǒng)防統(tǒng)治取得一定成效，但在全國來講，也是很少部分。

應對之策：農(nóng)資渠道模式急需創(chuàng)新，快消品的渠道22種類型，多個盈利維度的商超業(yè)態(tài)十分發(fā)達；啤酒行業(yè)的現(xiàn)飲終端買斷也值得借鑒。廠商聯(lián)營、合資、商超、區(qū)域連鎖、統(tǒng)防統(tǒng)治、植保技術服務商、互聯(lián)網(wǎng)、電商、O2O、微商等模式需要大膽引進與創(chuàng)新。

7、渠道存在問題七：對經(jīng)銷商缺乏到位的管理。廠家的業(yè)務員出現(xiàn)幾種情況：一是能力往往不具備看到所合作經(jīng)銷商的問題所在，也就不知道怎么引導與幫扶；二是看到了經(jīng)銷商的問題，但是，沒有能力引導、帶動經(jīng)銷商改變、改善，業(yè)務人員沒有影響力，不能引導經(jīng)銷商把資源（如人、店面、倉庫、車輛、示范田等）投入到本公司產(chǎn)品的銷售與服務中來。三是業(yè)務人員不具備對經(jīng)銷商和員工的觀念、技術、產(chǎn)品、心態(tài)、素質、技能等提供全方位培訓。經(jīng)銷商對所經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品并不重視，或者不知道怎么來銷售等情況普遍存在。廠家總部對經(jīng)銷商也缺乏系統(tǒng)管理，“放任自流”、“放養(yǎng)”、“散養(yǎng)”，這些是廠家對經(jīng)銷商管理存在的典型問題。如何讓經(jīng)銷商賺取更多利潤，成長管理、忠誠度管理、客戶關系管理等嚴重缺失與需要補課。

應對之策：渠道的本質是賣貨，但是如果不經(jīng)營與管理好經(jīng)銷商，貨就賣不動，賣不好。任何一個農(nóng)資廠家其實是兩支隊伍的建設，自身營銷隊伍和經(jīng)銷商隊伍，要把經(jīng)銷商拿到與自身營銷隊伍同樣的高度來經(jīng)營與管理。南方略領軍人物劉祖軻常說“在一個區(qū)域市場，廠家不是被同行廠家打敗的，而是被對手優(yōu)秀的經(jīng)銷商打敗的”。說明經(jīng)銷商對于廠家的重要性，廠家比廠家優(yōu)秀是沒有用的，只有自己的經(jīng)銷商比對手的經(jīng)銷商優(yōu)秀才會獲勝。今天的市場競爭不再是“點式競爭”，而是“鏈式競爭”，整個鏈條更有競爭力的廠家獲勝。