我常常說廠家不是被廠家打敗的，而是被對手的經(jīng)銷商打敗的。什么意思？比如廠家A比廠家B家優(yōu)秀，A的規(guī)模的的多，實力大的多，產(chǎn)品好得多，品牌知名度大的多，但是，在某個具體縣級市場，廠家A的經(jīng)銷商張三遠沒有廠家B的經(jīng)銷商李四優(yōu)秀，也就是說李四的下游網(wǎng)點多，資金多，業(yè)務人員多，實力大，試想一下，張三打得過李四嗎？不可能，也就說廠家A在這個縣的銷量是不可能超過廠家B的。廠家不是被廠家打敗的，而是被對手的經(jīng)銷商打敗的。廠家做的不好，不是廠家做的不好，而是經(jīng)銷商做的不好，同理，經(jīng)銷商做的不好，不是經(jīng)銷商做的不好，而是零售商做的不好。

　　其實，今天的廠家都在奮力向前，新思想、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略、新模式、新形象在不斷創(chuàng)新與實施，但是，眾多廠家的銷量停滯不前，甚至不剩反降，一個很重要原因就是廠家發(fā)展快沒有用，因為經(jīng)銷商沒有跟上，經(jīng)銷商制約了廠家的發(fā)展。目前，分布全國的農(nóng)資經(jīng)銷商預計8—10萬家左右，公司化發(fā)展的經(jīng)銷商占整個市場的30%， 也就是說70%的經(jīng)銷商還是個體戶、夫妻店、父子店，還沒有實行公司化發(fā)展。

　　什么是公司化發(fā)展？從硬的、看的見的地方的衡量標準往往是經(jīng)銷商是否有組織、有部門、有團隊、有車輛、有倉庫、好的形象店面等，從軟的方面來衡量往往就是是否有制度、有管理體系，還有好的商業(yè)模式和營銷模式等。我們欣喜地看到一批經(jīng)銷商已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)型升級，從個體化轉(zhuǎn)型為公司化發(fā)展，從簡單賺差價的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為綜合服務商，并開展產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，在市場經(jīng)濟變革的大潮中不斷創(chuàng)新，與時俱進，取得驕人業(yè)績。

　　轉(zhuǎn)型一：為農(nóng)民創(chuàng)造價值——打造蘋果圈第一服務品牌。讓農(nóng)民買到放心農(nóng)資——正品、優(yōu)價；幫農(nóng)民種出好蘋果——自主品牌提升蘋果價值；構建供應鏈平臺讓蘋果賣出好價錢——使農(nóng)民創(chuàng)富增收。

　　轉(zhuǎn)型二：與農(nóng)泰金融深入合作，利用金融助力大力拓展農(nóng)場、基地業(yè)務；利用融資租賃，撬動產(chǎn)業(yè)鏈。

　　轉(zhuǎn)型三：居安思?！獌?個特色作物公司：葡萄、大姜、西洋參三個作物公司。

　　人與馬的最大區(qū)別是：馬是拉車的，人是趕馬的。中國70%的農(nóng)資經(jīng)銷商老板是“馬”，還不是“人”。老婆店、夫妻店、父子店色彩的個體戶比比皆是，經(jīng)銷商老板從采購、銷售、搬貨、送貨，收款，一個人什么做了，累的不行。到頭來還落了個市場沒人做，服務沒人做，毋容置疑，規(guī)模上不去，賺錢越來越少，根本原因就是停留在“賺了行情的錢，沒賺到營銷的錢”。為什么賺不到營銷的錢，因為沒有公司化運作，沒人沒車，沒做市場，沒做服務。

　　衡量經(jīng)銷商是否公司化運作往往有五個維度：人、車、庫、點（網(wǎng)點）、店（店面）。人少的公司一定不是優(yōu)秀的公司，因為沒有發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的公司人是少的（優(yōu)秀的公司一定人多，但是，人多不賺錢，不一定優(yōu)秀）。管理就是通過他人把業(yè)務做大。順泰植保1999年從姚吉強一個下海創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營規(guī)模達到近2億元，發(fā)展到今天有150人員工， 靠姚吉強一個或幾個人是絕對不可能做大的。今天做農(nóng)資沒車能行嗎，不可能有效率。

　　今天，大戶時代到來，基地越來越多，對技術的依賴與服務提出了更高要求，基地、農(nóng)場、大戶是技術帶動產(chǎn)品銷售，工作的地點是田間地頭，經(jīng)銷商坐在店再也賣不出產(chǎn)品了，坐商的好日子已經(jīng)到了盡頭。觀念落后、思想保守，默守陳規(guī)，依靠個人力量，不依靠團隊力量，用個人的力量，不用組織的力量的農(nóng)資經(jīng)銷商會越來越差，將會被市場淘汰拋棄，必經(jīng)被優(yōu)秀的廠家拋棄。

　　市場競爭不進則退，慢進就是退，最好的防守就是進攻！