【推薦閱讀：王興茂：華為企業(yè)文化如何帶來(lái)生產(chǎn)力（二）】愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉。戰(zhàn)略最重要的是方向，這個(gè)方向長(zhǎng)遠(yuǎn)地看是愿景，短期地看是戰(zhàn)略目標(biāo)。文化的核心是價(jià)值觀(guān)，這個(gè)價(jià)值觀(guān)從某個(gè)角度看，就是愿景，它告訴組織成員“組織應(yīng)該成為什么”。

　　因此，我必須在這里先談華為的企業(yè)戰(zhàn)略，然后再談華為的核心價(jià)值觀(guān)。

　　5、華為的戰(zhàn)略

　　第一、客戶(hù)戰(zhàn)略

　　為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

　　1、真正認(rèn)識(shí)到為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的惟一理由

　　從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶(hù)那里來(lái)。華為的生存本身是靠滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提供客戶(hù)所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來(lái)支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的，天底下惟一給華為錢(qián)的，只有客戶(hù)。因此，不為客戶(hù)服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶(hù)是華為生存的惟一理由！

　　既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶(hù)，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶(hù)，企業(yè)就必須為客戶(hù)服務(wù)。

　　2、真正認(rèn)識(shí)到客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力

　　我們現(xiàn)在處在一個(gè)信息產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，這與物質(zhì)社會(huì)的規(guī)律不一致。人們對(duì)物質(zhì)的需求與欲望是無(wú)限的，而資源是有限的。而信息恰好反過(guò)來(lái)，人們對(duì)信息的需求是有限的（人要睡覺(jué)，人口不能無(wú)限地增長(zhǎng)……），而制造信息產(chǎn)品的資源是無(wú)限的。

　　任正非認(rèn)為，我們不能無(wú)限地拔高人們對(duì)物質(zhì)的需要，因?yàn)橘Y源滿(mǎn)足不了。我們也沒(méi)有能力無(wú)限地刺激信息的需求，因?yàn)槿诉€要睡覺(jué)。

　　因?yàn)槿祟?lèi)的需求是隨生理和心理進(jìn)步而進(jìn)步的，人的生理和心理進(jìn)步是緩慢的。因此過(guò)去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)致了很多公司全面破產(chǎn)。技術(shù)在哪一個(gè)階段是最有效、最有作用呢？我們就是要去看清客戶(hù)的需求，客戶(hù)需要什么我們就做什么。賣(mài)得出去的東西，或略略搶先一點(diǎn)點(diǎn)市場(chǎng)的產(chǎn)品，才是客戶(hù)的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類(lèi)的瑰寶，但必須犧牲自己來(lái)完成。

　　但是企業(yè)沒(méi)有先進(jìn)技術(shù)也不行。華為的觀(guān)點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”，明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶(hù)需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)客戶(hù)需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開(kāi)發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶(hù)需求導(dǎo)向。

　　3、基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。

　　我們社會(huì)上的任何一個(gè)人都可能是某種產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者，是某個(gè)商家的客戶(hù)。作為客戶(hù)，或消費(fèi)者，我們?cè)谫?gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個(gè)方面：

　　?產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；

　　?技術(shù)領(lǐng)先，滿(mǎn)足需求；

　　?及時(shí)有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；

　　?產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；

　　?產(chǎn)品功能強(qiáng)大，能滿(mǎn)足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　任何公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時(shí)做到五條不容易。華為緊緊圍繞著客戶(hù)關(guān)注的五個(gè)方面的內(nèi)容，并將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個(gè)方面。

　?。?）基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的組織建設(shè)

　　為使董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）能帶領(lǐng)全公司實(shí)現(xiàn)“為客戶(hù)提供服務(wù)”的目標(biāo)，華為在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)設(shè)有戰(zhàn)略與客戶(hù)常務(wù)委員會(huì)，該委員會(huì)主要承擔(dān)務(wù)虛工作，通過(guò)務(wù)虛撥正公司的工作方向，董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)在方向上達(dá)成共識(shí)，然后授權(quán)管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)行政部門(mén)去決策。該委員會(huì)為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶(hù)方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確保客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及其實(shí)施。

　　在公司的行政組織結(jié)構(gòu)中，華為建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專(zhuān)注于客戶(hù)需求的理解、分析，并基于客戶(hù)需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以確保客戶(hù)需求來(lái)驅(qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　此外，華為在各產(chǎn)品線(xiàn)、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶(hù)傾聽(tīng)客戶(hù)需求，確?？蛻?hù)需求能快速地反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中。同時(shí)，明確貼近客戶(hù)的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的原動(dòng)力。

　　華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機(jī)構(gòu)建到哪里，貼近客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在中國(guó)三十多個(gè)省市和三百多個(gè)地級(jí)市都建有華為的服務(wù)機(jī)構(gòu)，全球160個(gè)國(guó)家和地區(qū)分別建有海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，更加貼近客戶(hù)，傾聽(tīng)客戶(hù)需求并快速響應(yīng)。華為在美國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度及中國(guó)等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。 華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。

　?。?）基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策

　　華為的投資決策是建立在對(duì)客戶(hù)多渠道收集的大量市場(chǎng)需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的，并以此來(lái)確定是否投資及投資的節(jié)奏。已立項(xiàng)的產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)過(guò)程的各階段，要基于客戶(hù)需求來(lái)決定是否繼續(xù)開(kāi)發(fā)或停止或加快或放緩。

　?。?）在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶(hù)關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性

　　在華為，任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿(mǎn)足客戶(hù)需求，通過(guò)服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端部門(mén)的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推出市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開(kāi)發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售產(chǎn)品，制造部門(mén)生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門(mén)安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來(lái)后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒(méi)有準(zhǔn)備好的狀況。

　　（4）基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理

　　在華為，客戶(hù)滿(mǎn)意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。華為還聘請(qǐng)世界知名的調(diào)查公司蓋洛普幫助華為進(jìn)行了外部客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查?？蛻?hù)需求導(dǎo)向和為客戶(hù)服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶(hù)服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。

　　華為注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶(hù)為中心。

　　（5）基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的、高績(jī)效的、靜水潛流的企業(yè)文化

　　多年來(lái)華為一直強(qiáng)調(diào)：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的。

　　華為堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識(shí)、技術(shù)、管理、情操…… 也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。

　　華為文化承載了華為的核心價(jià)值觀(guān)，使得華為的客戶(hù)需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項(xiàng)工作之中。

　　華為不斷強(qiáng)化“為客戶(hù)服務(wù)是華為生存的惟一理由”，提升了員工的客戶(hù)服務(wù)意識(shí)，并深入人心。通過(guò)強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和良好的激勵(lì)機(jī)制，使得華為所有的目標(biāo)都以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，通過(guò)一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來(lái)保證滿(mǎn)足客戶(hù)需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶(hù)導(dǎo)向的高績(jī)效企業(yè)文化。

　　第二、質(zhì)量戰(zhàn)略

　　質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

　?。?）真正認(rèn)識(shí)到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求”是提升客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法。

　　華為所處的通信行業(yè)屬于投資類(lèi)市場(chǎng)，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往要使用10-20年，而不像消費(fèi)品一樣使用年限較短。因此，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備時(shí)首先是選擇伙伴，而不是設(shè)備，因?yàn)榭蛻?hù)知道，一旦雙方合作，就需在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)共同為消費(fèi)者提供服務(wù)。因此，客戶(hù)選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平，高度穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，能快速響應(yīng)其發(fā)展需求，而且還要服務(wù)好，這個(gè)企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)生存下去的可能。如果達(dá)不到前面幾個(gè)條件，就是送給客戶(hù)，客戶(hù)也不要。

　　但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶(hù)需求往往意味著高成本、高價(jià)格（俗話(huà)說(shuō)，好貨不便宜），客戶(hù)又不能接受高價(jià)格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，才能達(dá)到和符合客戶(hù)要求，才能生存下去。

　　華為認(rèn)識(shí)到，價(jià)格低就意味著只有做到內(nèi)部運(yùn)作成本低一條路，不僅在各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)尋找優(yōu)化，而且在人的工資薪酬上，要理智合理地控制，不然客戶(hù)是不會(huì)接受你的員工的舒適的工作與生活，以及員工的高工資高成本，凌駕在他們頭上。另一方面，客戶(hù)只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和解決方案，同時(shí)合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

　?。?）華為如何提升客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

　　我看到華為一個(gè)海外市場(chǎng)案例。1998年，華為公司和泰國(guó)的AIS合作時(shí)，AIS還是泰國(guó)一個(gè)小的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。通過(guò)華為公司快速響應(yīng)AIS的需求，并提供質(zhì)量好、服務(wù)好的產(chǎn)品和解決方案，使AIS一躍成為泰國(guó)最大的運(yùn)營(yíng)商，并成為泰國(guó)股市市值最大的公司。

　　2004年 7月8日，應(yīng)泰國(guó)AIS與中國(guó)華為公司邀請(qǐng)，來(lái)自世界25個(gè)國(guó)家、地區(qū)的40家運(yùn)營(yíng)商的專(zhuān)家聚首泰國(guó)曼谷，共同商討增值業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式以及彩鈴等新業(yè)務(wù)的發(fā)展之路。

　　泰國(guó)AIS AVP Mr.Suvit 介紹了AIS與華為公司在增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多年合作歷程、富有成效的合作關(guān)系以及取得的巨大成功。從2000年one－2－call 預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)開(kāi)始商用以來(lái)，系統(tǒng)先后擴(kuò)容七次，在此過(guò)程中，華為公司快速的市場(chǎng)響應(yīng)速度、高效的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)機(jī)制、優(yōu)質(zhì)的工程服務(wù)以及穩(wěn)定的系統(tǒng)能力，為AIS的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐；在需求研究方面，AIS和華為公司定期舉辦WORKSHOP，共同分析需求，挖掘業(yè)務(wù)潛力，不斷提供滿(mǎn)足用戶(hù)需求的新業(yè)務(wù)和新特性，使AIS的2G和GPRS網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)能力不斷得到增強(qiáng)。彩鈴業(yè)務(wù)從2003年12月開(kāi)始商用后，用戶(hù)數(shù)每天增長(zhǎng)1萬(wàn)，不到5個(gè)月就收回了初期投資，創(chuàng)造了業(yè)務(wù)發(fā)展的奇跡。泰國(guó)AIS與華為公司這種雙贏的合作模式，成為此次大會(huì)上備受矚目的焦點(diǎn)。

　　第三、變革戰(zhàn)略

　　持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

　?。?）為什么要持續(xù)管理變革？

　　華為認(rèn)為，“要達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求”的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革；持續(xù)管理變革的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國(guó)際化，才能達(dá)到業(yè)界運(yùn)作水平最佳，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本低。

　　端到端流程是指從客戶(hù)需求端出發(fā)，到滿(mǎn)足客戶(hù)需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng)。這個(gè)端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒(méi)有水庫(kù)，沒(méi)有三峽，流程必須很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，就降低了人工成本，降低了財(cái)務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運(yùn)作成本。

　　其實(shí)，華為端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡(jiǎn)單的最科學(xué)的管理體系的改革，就是要形成一支最精簡(jiǎn)的隊(duì)伍。

　　華為持續(xù)進(jìn)行管理變革，就是要建立一系列以客戶(hù)為中心、以生存為底線(xiàn)的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴(lài)，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。

　?。?）持續(xù)管理變革的基本原則

　　引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系，華為堅(jiān)持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，確保華為人能真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于阻礙改革的干部，要么“換腦袋”，要么換人。

　　同時(shí)，華為內(nèi)部堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”，其實(shí)就是反對(duì)那些空頭的建議，沒(méi)有本職的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有很深的學(xué)習(xí)內(nèi)涵，怎么可能提得出真正的大建議呢。因此，華為強(qiáng)調(diào)員工要做實(shí)。同時(shí)，華為還有一個(gè)管理優(yōu)化報(bào)，是自由地可以發(fā)表您的意見(jiàn)的，因此，組織上是不聽(tīng)取員工大建議的。整個(gè)組織行為是引導(dǎo)做實(shí)的。

　　這里有一個(gè)小故事。華為一個(gè)新員工，北大畢業(yè)，剛到華為時(shí)，就公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題，洋洋灑灑寫(xiě)了一封“萬(wàn)言書(shū)”給任正非，原本以為自己獨(dú)到的見(jiàn)地能夠打動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)，但結(jié)果任正非批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療，如果沒(méi)病，建議辭退?！?

　　堅(jiān)持改進(jìn)、改良和改善，反對(duì)大刀闊斧，反對(duì)急躁冒進(jìn)，因?yàn)闋恳话l(fā)而動(dòng)全身，隨意的改進(jìn)就是高成本。改進(jìn)的前提是提倡循序漸進(jìn)，提倡繼承與發(fā)揚(yáng)，提倡改良。任何一個(gè)新的主管上任的時(shí)候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過(guò)一定的限度時(shí)，他會(huì)被彈劾。

　　（3）持續(xù)進(jìn)行管理變革

　　從1998年起，華為與IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、蓋洛普、TNS-NFO、Oracle等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值這個(gè)核心上，經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)，華為的管理已與國(guó)際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶(hù)及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。

　　蘭濤博士總結(jié)說(shuō)，華為以開(kāi)放、進(jìn)取的姿態(tài)，像海綿一樣虛心吸取世界先進(jìn)的研發(fā)機(jī)制、管理手段和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。華為在人力資源管理方面戴上“美國(guó)帽”。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理和供應(yīng)鏈管理方面穿上“美國(guó)鞋”，在生產(chǎn)和品質(zhì)管理方面裝上“德國(guó)芯”，通過(guò)不斷的管理變革，華為逐步建立起了以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的“端到端”流程型組織。

　　第四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

　　華為的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在五個(gè)方面：（1）“壓強(qiáng)原則”；（2）向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平；（3）在海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義，不打價(jià)格戰(zhàn)；（4）力出一孔，利出一孔；（5）鹽堿地與“雞肋戰(zhàn)略”。我在這里解釋其中兩條。

　　（1）“壓強(qiáng)原則”

　　實(shí)力上處于劣勢(shì)的企業(yè)如何與優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？華為公司實(shí)行的是“壓強(qiáng)原則”，華為在規(guī)模上（主要指人力資源規(guī)模）達(dá)到甚至超過(guò)了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；在資源配置強(qiáng)度上超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這就造成了一種不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果必然是響應(yīng)速度更快，開(kāi)發(fā)周期更短，逐漸從后發(fā)制人，到開(kāi)始在一些重要領(lǐng)域先發(fā)制人。任正非先生曾用坦克和釘子的比喻說(shuō)明“壓強(qiáng)原則”。坦克重達(dá)幾十噸，卻可以在沙漠中行駛，原因是寬闊的履帶分散了加在單位面積上的重量；釘子質(zhì)量雖小，卻可以穿透硬物，是因?yàn)樗鼘_擊力集中在小小的尖上，二者的差別就在于后者的壓強(qiáng)更大。

　　“壓強(qiáng)原則”在華為公司的另一個(gè)戰(zhàn)略方向上的延伸，就是收縮戰(zhàn)線(xiàn)，剝離那些與通信核心網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不相關(guān)的業(yè)務(wù)。對(duì)此，華為公司總裁任正非先生在出席2001年時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理吳邦國(guó)同志主持的一次大會(huì)的發(fā)言中闡述道：“華為從創(chuàng)建到現(xiàn)在，實(shí)際上只做了一件事，即義無(wú)反顧、持之以恒地專(zhuān)注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究，始終不為其他機(jī)會(huì)所誘惑。而且即使在核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中，也在通過(guò)開(kāi)放合作不斷剝離不太核心的部分?！?

　　華為保持高速增長(zhǎng)的核心是保持一種自市場(chǎng)傳導(dǎo)過(guò)來(lái)的強(qiáng)壓。這種壓力通過(guò)收入指標(biāo)一層層分解到每一個(gè)人，使得不管是市場(chǎng)銷(xiāo)售，還是科技研發(fā)，抑或是生產(chǎn)供應(yīng)服務(wù)，到處充斥著使人喘不過(guò)氣的壓力。比如，客戶(hù)要求定制一個(gè)產(chǎn)品，30天交貨。市場(chǎng)經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理說(shuō)“給我25天做出來(lái)”；產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理對(duì)研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)“給我20天做出來(lái)”；項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)干活的人說(shuō)“必須15天給我做出來(lái)”。

　?。?）力出一孔，利出一孔

　　“力出一孔、利出一孔”并列出現(xiàn)是在華為任正非的采訪(fǎng)中，任正非將這兩個(gè)詞作為華為發(fā)展壯大的文化基石。

　　所謂做到“力出一孔”，就是把所有的精力都集中到一個(gè)點(diǎn)上。即業(yè)務(wù)聚焦，華為堅(jiān)持聚焦“管道”，無(wú)論是“云-管-端”的戰(zhàn)略還是進(jìn)軍消費(fèi)和企業(yè)市場(chǎng)，都是沿著信息管道進(jìn)行整合和發(fā)展。真正有效的努力，是在一個(gè)方向上持續(xù)不斷的有效積累。

　　任正非在2012年12月31日的《力出一孔，利出一孔》中對(duì)“力出一孔”有很好的的解釋?zhuān)?

　　大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風(fēng)。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動(dòng)的，火箭燃燒后的高速氣體，通過(guò)一個(gè)叫拉法爾噴管的小孔，擴(kuò)散出來(lái)的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類(lèi)推向宇宙；像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來(lái)，就可以用于切割鋼板。可見(jiàn)力出一孔，其威力巨大。

　　而“利出一孔”，出自于《管子·國(guó)蓄第七十三》。任正非對(duì)利出一孔的理解非常徹底和透徹，而且是這一思想在現(xiàn)代社會(huì)絕佳的應(yīng)用案例，我們先來(lái)看原文：

　　利出于一孔者，其國(guó)無(wú)敵；出二孔者，其兵不詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國(guó)必亡。先王知其然，故塞民之養(yǎng)，隘其利途。故予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君。故民之戴上如日月，親君若父母。

　　這段文字的意思是：經(jīng)濟(jì)權(quán)益由國(guó)家統(tǒng)一掌握，這樣的國(guó)家強(qiáng)大無(wú)敵；分兩家掌握，軍事力量將削弱一半；分三家掌握，就無(wú)力出兵作戰(zhàn)；分四家掌握，其國(guó)家一定滅亡。先王明白這個(gè)道理，所以杜絕民間謀取高利，限制他們獲利的途徑。因此，予之、奪之決定于國(guó)君，貧之、富之也決定于國(guó)君。這樣，人民就擁戴國(guó)君有如日月，親近國(guó)君有如父母了。

　　管子講利出一孔是講國(guó)家治理，是要確保國(guó)家對(duì)整個(gè)社會(huì)的利益分配有著絕對(duì)的掌控，才能夠非常好的實(shí)現(xiàn)國(guó)家的治理，國(guó)家才能夠強(qiáng)大。這是權(quán)力運(yùn)行的底層邏輯，權(quán)力行使有效性的保障，或者說(shuō)權(quán)力的基石是利益的分配，如果說(shuō)利益的分配出現(xiàn)多個(gè)源頭，那就會(huì)開(kāi)始出問(wèn)題了。這是《管子》里利出一孔的本意。

　　為什么說(shuō)任正非對(duì)于“利出一孔”的理解是徹底和透徹呢？因?yàn)?，他不是?jiǎn)單的按照字面意思去理解，而是理解了“利出一孔”背后的邏輯，推及到現(xiàn)代企業(yè)管理中，同樣也推及到人力管理和個(gè)人管理這些領(lǐng)域。這是“利出一孔”最好的在現(xiàn)代環(huán)境下的理解和應(yīng)用。

　　讓我們來(lái)看看任正非是怎么說(shuō)的（時(shí)間是2012年12月31日）：

　　20多年來(lái)我們基本是利出一孔的，形成了十五萬(wàn)員工的團(tuán)結(jié)奮斗。我們知道我們管理上還有許多缺點(diǎn)，我們正在努力改進(jìn)之，相信我們的人力資源政策，會(huì)在利出一孔中，越做越科學(xué)，員工越做干勁越大。我們沒(méi)有什么不可戰(zhàn)勝的。

　　如果我們能堅(jiān)持“力出一孔，利出一孔”，下一個(gè)倒下的就不會(huì)是華為；如果我們發(fā)散了“力出一孔，利出一孔”的原則，下一個(gè)倒下的也許就是華為。

　　對(duì)于華為，從企業(yè)角度而言，利出一孔，就是要確保從高層到基層員工的所有收入來(lái)源來(lái)自于工資、分紅、獎(jiǎng)勵(lì)，只有這樣，所有高層到基層員工的利益獲取都來(lái)自于華為，通過(guò)利益把大家都綁到華為的船上，這樣激勵(lì)才能發(fā)揮最大效能，才會(huì)促使大家把所有的創(chuàng)造力、能動(dòng)性發(fā)揮在華為的戰(zhàn)略方向上。

　　而員工的力出一孔，既包含了個(gè)人的精力聚焦，將個(gè)人的主要精力都用到自己的工作上，進(jìn)行充分的有效積累，而對(duì)于企業(yè)整體而言，就是所有員工的精力、努力保持目標(biāo)一致、力量一致，本質(zhì)是利益一致（這里的利益不是單純的收入，收入只是其中一部分，精神追求也是利益的一部分）。

　　作為南方略的組織與HR管理顧問(wèn)，我認(rèn)為要做到“力出一孔，利出一孔”，至少需要兩個(gè)步驟，一個(gè)是打造共識(shí)，也就是說(shuō)你的核心團(tuán)隊(duì)必須是有戰(zhàn)略上的一致性，這是“力出一孔，利出一孔”的基礎(chǔ)；還有一個(gè)就是組織能力，通俗來(lái)講就是你的組織架構(gòu)、人員安排、考核標(biāo)準(zhǔn)和制度保障，以打造“力出一孔，利出一孔”的戰(zhàn)略聚焦目的。

　　對(duì)于個(gè)人來(lái)講，力出一孔，將個(gè)人的主要精力，用在自己能夠樂(lè)在其中的事情上，你才能夠真正實(shí)現(xiàn)有效積累，你的所有努力才不會(huì)白白浪費(fèi)，這在別人看來(lái)就是堅(jiān)持的力量，而對(duì)你自己而言只是樂(lè)在其中，不覺(jué)其苦，是為甘節(jié)。

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)講，力出一孔，利出一孔，確保高層到基層員工的所有利益都來(lái)自于本企業(yè)相關(guān)的收入，就是要確保激勵(lì)的有效性，所有員工的精力、努力保持目標(biāo)一致、力量一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的冪級(jí)增長(zhǎng)。

　　華為的顧問(wèn)老師吳春波說(shuō)，華為歷史上提出的真正的公司級(jí)戰(zhàn)略只有兩個(gè)：第一個(gè)是基本法，第二個(gè)是2005年華為的愿景、使命和戰(zhàn)略等4條。可見(jiàn)，華為是一個(gè)“不太重視”戰(zhàn)略的公司。任正非自己說(shuō)華為沒(méi)有“偉大的戰(zhàn)略”。

　　很多公司喜歡講戰(zhàn)略，但是我們經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，戰(zhàn)略很清晰，就是無(wú)法落地。我們來(lái)看華為的戰(zhàn)略四條是如何落地，變?yōu)閳?zhí)行力、生產(chǎn)力的。

　　第一步，戰(zhàn)略是高層的責(zé)任。戰(zhàn)略不是業(yè)務(wù)規(guī)劃，戰(zhàn)略是在高層治理過(guò)程中形成的。在華為，中下層很少談戰(zhàn)略。任正非曾經(jīng)有一句話(huà)叫“砍掉高層的手和腳”?？车裟_，不能走路了，他們就不會(huì)老沉在基層；砍掉手，就不會(huì)指手畫(huà)腳。華為把高層變成孫臏，他們就會(huì)待著不動(dòng)，就要思考戰(zhàn)略、思考方向，這是高層的責(zé)任。高層，就是要把隊(duì)伍帶往正確的方向。

　　任正非經(jīng)常講毛澤東的“三八作風(fēng)”：堅(jiān)定正確的政治方向、艱苦樸素的工作作風(fēng)、靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) ; 團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑。戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是放在第三位的，因?yàn)榉较蛞坏╁e(cuò)了，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)也就錯(cuò)了。任正非的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)中，尋找方向是核心。

　　第二步，企業(yè)戰(zhàn)略的澄清。戰(zhàn)略是一個(gè)總體的概括性的東西，怎么澄清它，怎么分解它？我在講《華圣達(dá)——小產(chǎn)品大產(chǎn)業(yè)，中國(guó)拉鏈前四強(qiáng)成長(zhǎng)方略》中提到，用“平衡記分卡”做企業(yè)戰(zhàn)略地圖。華為也是把平衡積分卡用來(lái)做戰(zhàn)略地圖，來(lái)澄清、細(xì)化、分解和修正戰(zhàn)略。

　　第三步，明確公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就是KPI。在華為戰(zhàn)略 KPI 是疏松土壤，增強(qiáng)土壤肥力；經(jīng)營(yíng) KPI 是搶糧食，產(chǎn)生高績(jī)效。一個(gè)是基于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略， 一個(gè)是基于現(xiàn)實(shí)，長(zhǎng)短結(jié)合。既要疏松土壤，還要搶糧食。只疏松了土壤沒(méi)有搶到糧食，在華為是沒(méi)有獎(jiǎng)金的；如果只搶了糧食沒(méi)有疏松土壤，干部是要被約束的。這就是戰(zhàn)略實(shí)施的獎(jiǎng)懲機(jī)制，做好了什么都有，做不好就要受懲罰。

　　第四步，戰(zhàn)略分解。戰(zhàn)略出來(lái)了就要向下分解。華為用的戰(zhàn)略分解叫 PBC（Personal Business Commitment），即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，即把公司級(jí)的戰(zhàn)略變成可量化、可衡量的指標(biāo)分解到組織，最后分解到個(gè)人，讓人人頭上有一個(gè)指標(biāo)。一般的企業(yè)使用的是目標(biāo)與KPI，也是可以的。分解戰(zhàn)略時(shí)，要注意上下關(guān)聯(lián)，左右對(duì)齊。

　　第五步，戰(zhàn)略的實(shí)施具體到個(gè)人，就是華為的工具 WET，W是高績(jī)效；E是執(zhí)行，即戰(zhàn)略措施；T是團(tuán)隊(duì)，即周邊績(jī)效。在這個(gè)過(guò)程中，戰(zhàn)略能夠從高層的腦子里最后落到地上，落到每個(gè)人的現(xiàn)實(shí)工作中。

　　為什么很多企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法落地？其實(shí)就是其文化建設(shè)中常常犯第二個(gè)錯(cuò)誤，那就是：文化與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)兩張皮——實(shí)用主義泛濫，什么事情都要立竿見(jiàn)影，認(rèn)為幾個(gè)口號(hào)，幾次活動(dòng)，幾條格言就是企業(yè)文化了。老板們忘記了：

　　◆管理是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，品牌是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，企業(yè)文化更是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。

　　◆企業(yè)文化的基石就是要有商業(yè)思維。