姜巖博士：從美的超越格力看企業(yè)成長第二曲線的重要性
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時間： 2024-01-22
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摘要：
題記：如果企業(yè)能在第一曲線到達巔峰之前，找到帶領企業(yè)二次騰飛的”第二曲線“，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂峰前開始增長，彌補第二曲線投入初期的資源（金錢、時間和精力）消耗，那么企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實現。
根據財報數據，美的2023上半年營收達到了1977.96億元，同比增長7.69%，歸母凈利潤更是達到了182億元，同比增長13.98%。而相比之下，格力電器上半年營收僅為997.90億元，同比增長4.16%，歸母凈利潤為126.73億元，同比增長10.52%。從數據上看，美的在營收規(guī)模上相當于兩家格力。進一步分析財報數據，我們發(fā)現美的暖通空調業(yè)務在2023年上半年，同樣表現非常出色，當季新增營收增長了10.54%，達到了920.06億元，占公司總營收的46.71%。而與此形成鮮明對比的是，格力空調在上半年的營收只有699.98億元，同比增長僅為1.82%?？梢哉f，美的的營收增長主要來源于空調業(yè)務的強勁表現。與此同時，格力的營收增長明顯相對緩慢，導致美的在空調業(yè)務上已經反超了格力。
我們再看看2023年Q3季報，格力與美的的對比數據看，美的整體營收、利潤額均超過了格力。從海外市場來看，美的2022全年出口空調出貨量2221萬臺，占比36.6%，而格力空調出貨量僅為1068萬臺，市場占比17.5%。海外，美的空調也超越了格力。在海外市場拓展上，美的積極擁抱全球化，積極推進由OEM向OBM轉型，實施自有品牌化運營。自2012年以來，美的自有品牌率從不足10%已接近40%，海外銷售額占比超過43%，并在銷售規(guī)模上全面超越格力。
以下姜博士從四個方面深度解剖美的已經全面超越格力，遙遙領先。
1、戰(zhàn)略上美的順勢而為，擁抱第二曲線。
2012年，應該是雙方勢能的分水嶺。2012年雙方都出現了重大的人事變化，2012年5月25日，朱江洪董事長退休，董明珠接任；同年8月25日，美的創(chuàng)始人何享健退休，職業(yè)經理人方洪波接任。美的選擇了承認產品是有生命周期的，積極擁抱第二曲線，全面加大新產品研發(fā)投入，實施“研究一代“、“儲備一代”和“開發(fā)一代”的第二曲線研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略；而同期董明珠接任時意氣風發(fā)，面對“千年老二”美的不屑一顧地明確表示：兩家企業(yè)不是一個等級，我們在空調領域是絕對的老大，誰都不能撼動。
在商業(yè)模式上，美的順應中國經營轉型形勢，推進企業(yè)的增長方式從規(guī)模經濟向質量經濟轉變，實施供給側改革，摒棄以自我為中心的粗放式的要素驅動發(fā)展模式，實施“效率驅動”戰(zhàn)略。以T+3以銷定產進行商業(yè)模式重構，推進企業(yè)敏捷運營、柔性化制造，不斷提升企業(yè)軟價值。而同期的格力，卻繼續(xù)堅持當年格力確定的行業(yè)規(guī)矩——“壓貨、返利、以產定銷”，大規(guī)模制造、大規(guī)模分銷，大規(guī)模返利不變。其結果是：美的通過T+3重構了商業(yè)模式，價值鏈成本更低，效率更高，交期更快，抗原材料成本波動能力更強；而格力卻背上了價值鏈“高成本、低效率”的包袱。據相關數據顯示：美的價值鏈運營成本三年后下降3-4個百分點，而格力價值鏈成本上升約1個百分點。
面對移動互聯網興起上，美的順應電商的興起，因此積極實施“雙輪驅動”戰(zhàn)略，一手推進新商業(yè)模式重構，提升傳統渠道價值鏈效率，降低成本，保護線下經銷商和消費者利益；另一手推進營銷模式創(chuàng)新，壓縮線下渠道中間環(huán)節(jié)，打通線上線下同價卡點，以順應電商業(yè)務的快速崛起，實施線上線下同價。但格力拒絕承認電商這一趨勢的到來，并以保護線下渠道為由，消極面對電商巨頭天貓、京東合作。其結果是：美的電商零售占比節(jié)節(jié)攀升，美的空調率先在線上占有率全面超越格力。
在面對數字化技術興起上，美的積極擁抱數字化。自2012年開始全面營運數字化、智能化，實施632變革，賦能降本增效，利用AI提升決策質量與效率，利用自動化技術全面實施生產制造的智能化與無人化，截至2022年，美的已經在全球范圍內擁有5家“燈塔工廠”，從2012年到2022年十年間人數從18萬下降到17萬，產值從1000億翻了3倍。而同期格力的運營能力、制造技術和管理方式上的進步速度與美的已經不可同日而語。
在戰(zhàn)略布局上，美的選擇相關領域“生態(tài)化”戰(zhàn)略，順應大勢，積極布局與家電商業(yè)高度相關性的高端制造、工業(yè)技術、自動化數字化業(yè)務，實施品牌多元化，高中低組合布局，同時實施收并購戰(zhàn)略，實現“收購一個成功一個”的同心圓多元化戰(zhàn)略成功，截至2022年，美的新產業(yè)已實現千億級的營收。而同期格力卻選擇了非相關領域多元化，追逐熱點，先后進入手機、新能源產業(yè)，但到目前為止，手機基本上毫無建樹，格力鈦是否能支撐其新能源夢和造車夢仍然是個未知數，2023年12月19日收購格力鈦股份當天，股價大跌已讓資本市場嗅到未來。
2、在經營管理上美的強化領導力建設，提升組織力創(chuàng)新。
美的實施所有者與經營者分離，股東與職業(yè)經理人分治，構建了一套中國民營企業(yè)先進的治理體系。而格力則選擇“個人治理”，將企業(yè)命運掌握在個別“英雄式”人物身上，董明珠的“彪悍、強勢”既體現在對外，也體現在對內，由于失去的了權力制衡，導致格力在決策質量和方向上出現了多次重大失誤，比如對電商的判斷（洞察能力）、對銀隆汽車的收購（能力所限）、對手機戰(zhàn)略選擇（運營模式的差異），都出現了不可挽回的嚴重失誤。
在管控與組織機制上，美的通過分權授權走向科學民主決策，格力走向了一人獨大的“集權與英雄“式決策。2012年，美的在集團經營層成立執(zhí)委會，進一步化集體決策，并將經營權下放到事業(yè)部，分層分級管理，推進責權匹配機制，實現了組織左右能拉開、上下能打通、價值鏈前后能拉通，從而大大激發(fā)了組織活力，為美的產業(yè)發(fā)展的數一數二戰(zhàn)略成功提供了最重要的支撐。而格力同期由朱江洪時代的“尊重科學、集體決策、分權經營”，逐步走向“個人英雄主義、權力集中化、一言堂”管控。
3、在組織力建設上，美的實施“三化、三高戰(zhàn)略”。
三化指全球化、年輕化、精英化；三高是指“高素質、高壓力、高收入”，實現了高潛人才虹吸效應與精英聚焦效應。比如，為了吸引高效優(yōu)質畢業(yè)生隊伍進入美的，比如2012年以來，美的大幅度提升雙一流985高校畢業(yè)生起薪值，實施積極的帶教管理，推進721人才成長管理，使美的人才密度厚度在隨后的幾年進一步提升，組織能力大幅度提升，人均效率顯著提升，據不完全統計：美的從2012年人均產出60萬元到2022年超過200萬元。而同期格力在組織力建設和人才發(fā)展上出現了多起“事件”，孟羽童從被“選中”到被“怒斥”說明了格力在人才管理能力上的退化，也折射了董明珠人才計劃失敗以及人才機制的退化。
在激勵與價值分享上，美的實施多元化激勵，格力實施預期“分房”計劃。美的通過增量多分（EVA法）、股權激勵、項目獎等立體化方式進行價值分享、多元化激勵，這些先進機制構建，使美的形成了“財散人聚”與“激勵指數效應”，美的除了人均產出大幅度提升外，最直接的結果是：團隊士氣大漲，經營能力持續(xù)提升，銷售規(guī)模持續(xù)增長。自2011年以來，美的凈利潤率提高了近4個百分點。
4、在企業(yè)文化建設上，美的主張開放、低調、務實、創(chuàng)新、分權，倡導用戶至上，推崇內部企業(yè)家精神。
同期格力卻形成“封閉、權威、高調、集權、一言堂、個人英雄主義”，而在這一點上的差別，應該可以從兩位企業(yè)董事長方洪波和董明珠身上體現得淋漓盡致。有人說，格力與美的的差距，就是董明珠與方洪波的差距。
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