對(duì)于成長型企業(yè)，在解決生存問題后，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面已經(jīng)初步形成持續(xù)穩(wěn)定的盈利模式，但往往感到發(fā)展有些力不從心了。集中體現(xiàn)在：公司創(chuàng)始人自身已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸；公司管理水平嚴(yán)重滯后于公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度，制約公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　成長型企業(yè)模式分析

　　通過對(duì)眾多企業(yè)的觀察，成長型企業(yè)模式可以用四維模式來總結(jié)：

　　創(chuàng)始人居于成長型企業(yè)模式中心，創(chuàng)始人的言行舉止都將投射到成長型企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、人員模式和管理模式方面。

　　業(yè)務(wù)模式是成長型企業(yè)的盈利模式，是公司利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)、價(jià)值創(chuàng)造與分配方式。它的存在和發(fā)展壯大，關(guān)鍵在于能夠建立明確的業(yè)務(wù)模式，包括準(zhǔn)確的行業(yè)和競爭定位、獨(dú)特的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理資源能力、清晰的盈利模式、逐步穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和潛在巨大的企業(yè)價(jià)值。

　　人員模式涉及公司員工引進(jìn)、員工構(gòu)成和員工激勵(lì)等內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)，在業(yè)務(wù)模式相對(duì)穩(wěn)定后，公司需要而且有能力引入并培養(yǎng)大量的人員，來支撐公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和管理迅速提升的需求。

　　管理模式主要涉及公司管理體系的建立、執(zhí)行與評(píng)估，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護(hù)航，包括戰(zhàn)略明晰、財(cái)務(wù)管理、信息化建設(shè)等。

　　成長型企業(yè)的成長煩惱

　　創(chuàng)始人窘境是造成成長煩惱的關(guān)鍵。這通常是由于創(chuàng)始人自身管理思路、能力等自身的限制使得難以適應(yīng)公司發(fā)展階段的要求，“頭”（業(yè)務(wù)模式）重“腳”（管理模式、人員模式）輕現(xiàn)象嚴(yán)重，即業(yè)務(wù)模式相對(duì)成熟，但管理模式和人員模式嚴(yán)重滯后，難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求。

　　創(chuàng)始人窘境集中體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　業(yè)務(wù)獨(dú)大 VS 并駕齊驅(qū) 創(chuàng)始人精于捕捉市場機(jī)會(huì)、發(fā)展業(yè)務(wù)，忽略或抵觸管理提升，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)獨(dú)大，管理混亂或失控。

　　沖鋒陷陣 VS 幕后英雄 創(chuàng)始人習(xí)慣作為市場和業(yè)務(wù)先鋒，親自參與，無暇顧及或不愿意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、建章立制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展后繼無人。

　　獨(dú)享業(yè)績 VS 共享成果 創(chuàng)始人不愿意將公司發(fā)展成果惠及到公司骨干員工，導(dǎo)致核心人員大量流失。

　　業(yè)務(wù)誘惑

　　成長型企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)已達(dá)到一定的規(guī)模，并且初步在行業(yè)中建立了相對(duì)穩(wěn)定的地位，會(huì)面臨著大量的機(jī)遇，且具備一定的實(shí)力來進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。通常很多企業(yè)難以克制做大的沖動(dòng)，陷入成長陷阱。這集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　專業(yè)縱深 VS 多元發(fā)展 公司發(fā)展到一定規(guī)模后，通常面臨著如下選擇：繼續(xù)在現(xiàn)有專業(yè)領(lǐng)域做強(qiáng)，或進(jìn)入其他領(lǐng)域做大公司業(yè)務(wù)。原因是：公司在發(fā)展壯大過程中，形成傲慢心態(tài)，堅(jiān)信憑著以往成功經(jīng)驗(yàn)，在任何行業(yè)會(huì)取得成功，盲目進(jìn)行擴(kuò)張；缺乏有效制約創(chuàng)始人的機(jī)制和科學(xué)決策機(jī)制。

　　業(yè)務(wù)發(fā)展 VS 管理提升 很多成長型企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，但各種問題層出不窮，公司上下忙于救火。原因是創(chuàng)始人急于發(fā)展業(yè)務(wù)，不愿意暫時(shí)犧牲業(yè)務(wù)發(fā)展速度來提升管理和業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量。

　　業(yè)務(wù)創(chuàng)新 VS 標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制 很多成長型企業(yè)不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，很少總結(jié)現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行復(fù)制。

　　人員動(dòng)蕩

　　為了適應(yīng)公司快速發(fā)展要求，公司需要大量從外部招聘普通員工和引入職業(yè)經(jīng)理人，公司人員數(shù)量迅速增多，空降兵與新人、管理人員與業(yè)務(wù)人員之間沖突會(huì)加劇。體現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　個(gè)人英雄 VS 群體英雄 創(chuàng)始人仍喜歡在一線沖鋒陷陣，不愿意將業(yè)務(wù)發(fā)展交給下屬。創(chuàng)始人仍扮演專業(yè)人士角色，忽略團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和建設(shè)；創(chuàng)始人不相信在沒有其參與的情況下員工能夠出色完成任務(wù)；公司創(chuàng)始人不能容忍失敗，不愿承擔(dān)相應(yīng)的成本。

　　自我培養(yǎng) VS 引入人才 大量引入外部人員，造成現(xiàn)有人員與外部人員的沖突。公司發(fā)展前期忙于發(fā)展業(yè)務(wù)，缺少精力和資源來培養(yǎng)內(nèi)部人才；現(xiàn)階段公司已經(jīng)具備良好的財(cái)力和行業(yè)知名度，能夠引進(jìn)優(yōu)秀人才；同時(shí)，外來人才可以拿來就用，減少培養(yǎng)成本。

　　同甘共苦 VS 共享成果 公司發(fā)展壯大后，老員工待遇未明顯改善，導(dǎo)致老員工離職；新員工薪酬明顯高于老員工，導(dǎo)致后者不滿。

　　管理短板

　　對(duì)于成長型公司而言，隨著業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大、跨地域經(jīng)營、公司規(guī)模變大，管理通常是其自身發(fā)展的短板，嚴(yán)重滯后公司業(yè)務(wù)發(fā)展，并成為公司發(fā)展的瓶頸。這集中體現(xiàn)在：

　　粗放管理 VS 精細(xì)管理 公司管理部門所開展的工作都是基礎(chǔ)性工作，如人員招聘、薪酬發(fā)放、財(cái)務(wù)報(bào)銷、財(cái)務(wù)記賬等；仍采用創(chuàng)業(yè)初期的粗放式管理；管理部門不受重視，投入資源有限；管理部門負(fù)責(zé)人專業(yè)性不足。

　　直接管理 VS 間接管理 公司跨地域經(jīng)營，在外地開設(shè)分公司；同時(shí)管理層級(jí)增多，授權(quán)他人管理，極易出現(xiàn)管理混亂和失控。公司制度與流程體系不完善，管理空白和人為操控余地大；未建立有效的異地業(yè)務(wù)監(jiān)控手段和方式，信息化建設(shè)滯后，導(dǎo)致管理不透明。

　　文化稀釋 VS 文化保真 大量引入外部人員，公司文化被稀釋。文化建設(shè)與宣貫力度不夠；公司創(chuàng)始人和高層未率先垂范，貫徹公司核心價(jià)值觀。

　　成長型企業(yè)煩惱化解之道

　　可從以下四個(gè)方面取得成效：

　　自我突破，化解創(chuàng)始人窘境 企業(yè)不同階段，對(duì)創(chuàng)始人能力要求不同，創(chuàng)始人應(yīng)主動(dòng)進(jìn)行自我突破。若不愿意承受自我突破的痛苦，應(yīng)主動(dòng)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，淡化專業(yè)人角色，強(qiáng)化管理者角色，控制好創(chuàng)業(yè)者角色。

　　堅(jiān)持專業(yè)化，拒絕業(yè)務(wù)誘惑 對(duì)于成長型企業(yè)，應(yīng)該集中力量和資源沿著專業(yè)領(lǐng)域做強(qiáng)；總結(jié)現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)，形成規(guī)范、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作規(guī)范，進(jìn)行推廣復(fù)制；公司創(chuàng)始人投入精力和時(shí)間來培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)人員，使之能夠獨(dú)立帶領(lǐng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，讓自身有更多時(shí)間和精力來思考公司發(fā)展方向。

　　提升管理，消除管理短板 強(qiáng)化公司制度與流程建設(shè)，形成規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理要求和制度，減少管理空白，并加強(qiáng)對(duì)公司制度執(zhí)行的監(jiān)控、升級(jí)管理。

　　在人力資源管理方面，除了招聘、薪酬發(fā)放、新員工培訓(xùn)外，需要逐步建立起系統(tǒng)化職位與職級(jí)體系、全面績效考核體系、兼具內(nèi)部公平和外部競爭力的薪酬體系。

　　在財(cái)務(wù)方面，除了日常財(cái)務(wù)報(bào)銷、會(huì)計(jì)記賬外，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算體系、投融資管理、財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)督查與審計(jì)建設(shè)。

　　變革薪酬激勵(lì)，減少人員動(dòng)蕩 對(duì)成長性企業(yè)，注入新鮮血液是必須的，但需要建立有效的管理體系，整合公司原有人員和新人力量，建設(shè)凝聚力高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。如：適時(shí)引入職業(yè)經(jīng)理人，充實(shí)管理和業(yè)務(wù)力量；加強(qiáng)創(chuàng)業(yè)員工的培養(yǎng)，為其發(fā)展提供充足的機(jī)會(huì)，妥善處理老員工與空降人員的關(guān)系。

　　總之，為了持續(xù)健康、穩(wěn)定的發(fā)展，成長型企業(yè)需多措并舉。創(chuàng)始人自身突破是重點(diǎn)，管理提升是關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是保障，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制是基礎(chǔ)。