在短短的30 年時(shí)間里，華為從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小作坊成長(zhǎng)為通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊，當(dāng)它邁著大步伐在國(guó)際舞臺(tái)上開疆拓士的時(shí)候引起了西方世界的一片驚呼。

　　《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱它是“歐美跨國(guó)公司的災(zāi)難”；

　　《時(shí)代》雜志稱它是“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”；

　　愛立信全球總裁衛(wèi)翰思說：“它是我們最尊敬的敵人?！?

　　思科執(zhí)行長(zhǎng)錢伯斯在回答《華爾街日?qǐng)?bào)》提問的時(shí)候說：“ 25年前我就知道我們最強(qiáng)的對(duì)手一定來自中國(guó)?！?

　　前后差距如此之大，證明了華為的發(fā)展之路走得多么艱辛，但最重要的是，這種變化顯示出了華為人一直都在堅(jiān)持做的事情：生存、趕超和變革——這既是華為堅(jiān)守的原則，也體現(xiàn)出了它發(fā)展的幾個(gè)不同階段。

　　首先是生存階段

　　這主要是指1987 年創(chuàng)業(yè)到1995年C&C08數(shù)字程控交換機(jī)成功推向市場(chǎng)之前。

　　在這一段時(shí)期內(nèi)，華為的生存環(huán)境比較惡劣，競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大。

　　當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，而且盤踞在各個(gè)省市多年，它們擁有雄厚的財(cái)力和先進(jìn)的技術(shù)；一些合資企業(yè)也紛紛成立，它們依靠著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來拓展業(yè)務(wù)；國(guó)內(nèi)新興企業(yè)為了眼前的利潤(rùn)紛紛進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。

　　作為一家無資金、無技術(shù)、無資源、無背景的民營(yíng)企業(yè)，華為遭到西方巨頭的壓榨以及合資企業(yè)的排擠，不具備任何生存優(yōu)勢(shì)，因此任正非對(duì)公司的唯一要求就是存活下來。

　　這也是20世紀(jì)80年代一大批民營(yíng)企業(yè)所面臨的共同困局，它們?cè)诟母镩_放中迎來了發(fā)展的機(jī)遇，但是競(jìng)爭(zhēng)上的劣勢(shì)讓它們舉步維艱。對(duì)那些民營(yíng)企業(yè)來說，只要能夠在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，只要在困難中堅(jiān)持下來，這就是一種成功。

　　在那樣一個(gè)國(guó)家鼓勵(lì)知識(shí)青年創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，浪漫主義與激情最終還是回歸理性，把握好現(xiàn)實(shí)環(huán)境，一切從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，成為創(chuàng)業(yè)者當(dāng)時(shí)首要考慮的問題。

　　為了解決問題，華為不得不想辦法招攬人才、吸引資金，并推行了內(nèi)部員工融資持股計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃使得公司與員工形成了利益共同體，一下子解決了資金和人才問題。當(dāng)員工擁有大量股權(quán)的時(shí)候，為了拿到更多的分紅，他們必定會(huì)全力以赴地投入到研發(fā)和生產(chǎn)當(dāng)中去。這是在特定的歷史環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下采取的措施，雖然具有一定的局限性和風(fēng)險(xiǎn)，但是對(duì)華為的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

　　其次是趕超階段

　　即1996年到2004年，這是華為高速擴(kuò)張的時(shí)期，也被稱為“二次創(chuàng)業(yè)階段”，華為不僅占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，成為國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的通信設(shè)備制造商，而且開始加快步伐進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。

　　在這一階段，華為將目光瞄準(zhǔn)那些國(guó)際巨頭公司，開始想辦法趕超它們。由于進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，華為面臨的壓力非常大，而高速擴(kuò)張讓管理滯后的問題凸顯出來，這也是困難最大的時(shí)期。

　　比如在2002年、2003年，華為維持多年的高速發(fā)展勢(shì)頭被中止，業(yè)績(jī)開始下滑，向來樂觀積極的任正非患上了抑郁癥，也正是在這一階段，華為努力讓自己變得更加強(qiáng)大，包括人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這八年時(shí)間里逐步完善的。

　　在1998年的講話《由必然王國(guó)到自由王國(guó)》中，任正非強(qiáng)調(diào)：“要用10年的時(shí)間使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌。它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場(chǎng)，以推動(dòng)和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展?！?

　　在那之后，人力資源改革和管理體系的改革成為一種必然，華為也確定了“以客戶為中心”以及“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀。

　　最后是變革階段

　　這里可以分為兩個(gè)部分。

　　首先是2005 年到2010年的商業(yè)模式變革期。

　　在這一階段，華為不再是簡(jiǎn)單地賣通信設(shè)備，而是努力變成電信解決方案供應(yīng)商。所以華為不得不轉(zhuǎn)變思路，將原先的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變成競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系，同時(shí)確保整個(gè)組織能夠面向客戶。

　　2009年4月24日，任正非在運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會(huì)上發(fā)表了《深淘灘，低作堰》的演講，并提到“深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)；低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商”。華為公司開始注重打造價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)，降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)成本和發(fā)展成本。

　　其次是2011年到現(xiàn)在，這是華為的組織轉(zhuǎn)型期，公司開始追求云管端一體化（云網(wǎng)一體化），在很多時(shí)候，這一階段也被認(rèn)為是華為的第四個(gè)發(fā)展階段。

　　其發(fā)展的背景在于，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，世界正逐漸進(jìn)入到大數(shù)據(jù)時(shí)代和云計(jì)算時(shí)代，大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)帶來了指數(shù)級(jí)的流量增長(zhǎng)，而且數(shù)據(jù)的集中讓80%的業(yè)務(wù)流量集中到了數(shù)據(jù)中心，加上服務(wù)器集群計(jì)算和虛擬機(jī)遷移等業(yè)務(wù)的應(yīng)用，產(chǎn)生了海量的橫向交互數(shù)據(jù)，這些對(duì)數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)交換提出了更高的要求。

　　華為公司著力打造云端一體化，幫助客戶快速適應(yīng)未來的各種云業(yè)務(wù)變化為客戶構(gòu)筑彈性、虛擬、開放的云數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)，從而支持企業(yè)云業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展。云端體化的解決方案真正實(shí)現(xiàn)了以業(yè)務(wù)為中心，讓網(wǎng)絡(luò)為業(yè)務(wù)服務(wù)。

　　總體上來說，華為是從艱難的環(huán)境中生存下來的，然后以趕超那些強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為發(fā)展動(dòng)力，以變革為手段和目標(biāo)，繼續(xù)強(qiáng)化自己的實(shí)力。

　　在不同的階段，華為展示出了不同的策略，體現(xiàn)出了不同的發(fā)展模式，這些模式體現(xiàn)出了華為公司的發(fā)展?fàn)顩r，同時(shí)也間接地表現(xiàn)了同一時(shí)期中國(guó)經(jīng)濟(jì)以及中國(guó)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。

　　如果對(duì)華為的發(fā)展軌跡進(jìn)行深入剖析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它恰恰是過去30年中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一面鏡子，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要符號(hào)，華為的生存、趕超與變革，實(shí)際上體現(xiàn)的正是中國(guó)的生存、趕超與變革。