華為在中國電信設(shè)備市場的營銷策略經(jīng)歷了一段從走高層路線到“普遍客戶關(guān)系”，也就是由成立初期的依靠華為高層經(jīng)理人與電信企業(yè)高級管理人員建立私人關(guān)系的公關(guān)營銷，向以電信企業(yè)各工種各級別管理人員進(jìn)行知識滲透的普遍營銷轉(zhuǎn)變。

　　華為的銷售人員在和客戶的接觸過程當(dāng)中，并不是一味地向其宣傳華為的產(chǎn)品有多么大的優(yōu)勢，而是仔細(xì)地聆聽客戶需要什么，客戶想要的是什么樣的產(chǎn)品。通過溝通，掌握第一手的哭信息，再有針對性地向運營商提供量身定制的產(chǎn)品方案。如此，很自然地拉近了與客戶之間的關(guān)系，而且和其他企業(yè)的產(chǎn)品相比，更具有服務(wù)客戶的特性。

　　華為深刻認(rèn)識到，任何一個不起眼的細(xì)節(jié)和不起眼的角色都有可能決定在某一個項目中華為的去留。因此相對于“關(guān)鍵客戶”提出了“普遍客戶”的概念，旨在告訴員工：客戶不分大小、職務(wù)不分高低，只要是和產(chǎn)品銷售有關(guān)的人員，必須全面攻克。在處理客戶關(guān)系的時候，必須一視同仁，不能夠輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)接觸個別的高層領(lǐng)導(dǎo)，對于其他的一些中層領(lǐng)導(dǎo)甚至普通員工都要“奉為上賓”。

　　在2000年《華為的冬天》中，任正非就“普遍客戶關(guān)系”的來龍去脈做出了解釋：

　　創(chuàng)造一種合同來源的思維方式是多方面的，就像下圍棋一樣，不能單純地只盯住那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發(fā)現(xiàn)他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來搞去似乎決策的就那么一個人，處級干部、副總裁級干部什么的都不考慮了。這是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關(guān)系。

　　南方略工業(yè)品營銷咨詢專家認(rèn)為普遍客戶關(guān)系，華為公司在近一兩年進(jìn)展情況是很好的。小公司只搞一個兩個關(guān)系，最關(guān)鍵的關(guān)系，成本最低。但是現(xiàn)在決定事情的時候，也是大家要討論的，也不可能逆水行舟。在中國現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最后是大家的。

　　現(xiàn)在的決策體系，個人霸道地決策已經(jīng)不存在了，這個環(huán)境不存在了。想不想都得開個會，開會后，周邊環(huán)境都會有很大的影響。我們有200多個地區(qū)經(jīng)營部。有人說撤銷了可以降低很多成本，反正他們手里也沒合同我們還要不斷地讓他們和客戶搞好關(guān)系。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票。最后，即使最關(guān)鍵的一票沒投也沒有多大影響。當(dāng)然，我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。這就是我們與小公司的區(qū)別，做法是不一樣的。

　　華為信奉即便你滿肚子學(xué)問倒不出來，那也就等同于沒有學(xué)問?！皩W(xué)問，必須要賣出去才能是學(xué)問”。作為銷售人員，不能夠裝一肚子學(xué)問卻不見客人，必須要通過交流來鞏固、加深客戶對公司的認(rèn)識?！皽贤ú粔蛟趺崔k？就降職、降薪。做不好溝通工作的員工要慢慢淘汰掉。有些人是性格問題不能溝通，那就轉(zhuǎn)到別的崗位上去吧。”

　　如果說在營銷系統(tǒng)，加大與客戶之間的溝通力度還可以算作是正常工作的需要，而華為堅持認(rèn)為“研發(fā)是產(chǎn)品的源頭”，也必須搞好普遍客戶關(guān)系，要求“研發(fā)副總裁的人員名單要報到客戶群管理部，客戶群管理部要把對他們的考核交到研發(fā)干部部。他們每周也要見幾次客人，次數(shù)由你們定。堅持與客戶進(jìn)行交流，聽一聽客戶的心聲，我們就能了解客戶好多想法。”