“所有細(xì)胞都被激活，這個(gè)人就不會(huì)衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。因?yàn)槲覀儗?duì)未來(lái)有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創(chuàng)造價(jià)值。只要我們的激勵(lì)是導(dǎo)向沖鋒，將來(lái)一定會(huì)越來(lái)越厲害。”——任正非

　　國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)還停留在“配多少人，干多少活”的階段，并在任用人時(shí)，習(xí)慣性將學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱(chēng)等作為薪酬的考量因素，但事實(shí)證明，這樣的薪酬制度不僅不能為企業(yè)增加效益，還制衡了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　反觀華為，實(shí)行的是基于崗位責(zé)任和價(jià)值貢獻(xiàn)的分配體系，建立了“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬制度。

　　任正非：薪酬制度是公司的血液

　　一、以崗定級(jí)：建立職位和職級(jí)的關(guān)系

　　針對(duì)以崗定級(jí)，華為做了兩件事情：

　　第一，對(duì)于每一類(lèi)崗位確定崗位序列，例如研發(fā)崗位序列、市場(chǎng)崗位序列等；

　　第二，對(duì)職位序列進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估的重點(diǎn)在于職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個(gè)崗位面對(duì)的客戶(hù)和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣，并參考承擔(dān)這個(gè)崗位的人需要什么樣的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等。

　　做完了這兩步，就建立了一個(gè)職位和職級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

　　二、以級(jí)定薪：界定工資范圍

　　華為的薪酬使用的是寬帶薪酬體系：

　　對(duì)于每一級(jí)別，從最低到最高都有長(zhǎng)長(zhǎng)的帶寬，每一個(gè)部門(mén)的管理者，可以對(duì)自己的員工，根據(jù)績(jī)效在這個(gè)帶寬里面進(jìn)行工資調(diào)整。

　　在同一級(jí)別里面，可以依據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當(dāng)員工做得特別優(yōu)秀時(shí)提出調(diào)薪申請(qǐng)。

　　由于不同級(jí)別之間的薪酬區(qū)間存在重疊，員工即使不升級(jí)，只要持續(xù)貢獻(xiàn)，績(jī)效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過(guò)上一級(jí)別的工資下限，這樣有利于引導(dǎo)員工在一個(gè)崗位上做實(shí)做深做久，有助于崗位穩(wěn)定性。

　　三、人崗匹配：人與崗位責(zé)任的匹配評(píng)估

　　員工與崗位所要求的責(zé)任之間的匹配，以確定員工的個(gè)人職級(jí)及符合度。

　　人崗匹配最核心的是看他的績(jī)效是不是達(dá)到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責(zé)的要求，另外，還包括一些基本條件，比如知識(shí)、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等。

　　四、易崗易薪：關(guān)注職級(jí)和績(jī)效

　　易崗易薪是針對(duì)崗位變化了的情況，一種是晉升，另外一種是降級(jí)。

　　晉升的情況，如果員工的工資已經(jīng)達(dá)到或超過(guò)了新職級(jí)工資區(qū)間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績(jī)效表現(xiàn)；如果尚未達(dá)到新職級(jí)工資區(qū)間的下限，一般至少可以調(diào)整到新職級(jí)的工資區(qū)間的下限，也可以進(jìn)入到區(qū)間里面，具體數(shù)額也取決于員工的績(jī)效表現(xiàn)。

　　降級(jí)的情況，也是根據(jù)員工的績(jī)效情況，在新職級(jí)對(duì)應(yīng)的工資區(qū)間內(nèi)確定調(diào)整后的工資，如果降級(jí)前工資高于降級(jí)后的職級(jí)工資上限，需要馬上降到降級(jí)后對(duì)應(yīng)的職級(jí)工資上限或者以下。

　　總結(jié)下華為的薪酬制度，最大的特點(diǎn)就是“分灶吃飯”。

　　華為通過(guò)“分灶吃飯”的薪酬預(yù)算機(jī)制來(lái)控制人員規(guī)模、人均效益以及加薪空間，而加薪是以人員編制和人均效益為基礎(chǔ)。

　　為此，根據(jù)華為的“分灶吃飯”，得出計(jì)算公式如下：

　　總加薪包=（預(yù)算銷(xiāo)售額）×（基線比例）—（上一年的薪酬包）—（新增編制的薪酬包）

　　在人員編制不變的情況下，如果銷(xiāo)售額增加，加薪空間就會(huì)比較大。

　　在獎(jiǎng)金分配上，華為避免了集體吃“大鍋飯”的行為，這種“不平衡”向高績(jī)效者傾斜，績(jī)效優(yōu)秀的員工和一般員工的獎(jiǎng)金差距在4-6倍之間，并強(qiáng)制規(guī)定大部門(mén)要有5%的人員獎(jiǎng)金為零，以鎖住差距的原點(diǎn)，激活員工，牽引員工不斷追求高績(jī)效。

　　中小企業(yè)學(xué)習(xí)華為“分灶吃飯”的要點(diǎn)如下：

　　1、KSF增值加薪法。員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

　　2、易崗易薪，能升能降。不是說(shuō)易崗的同時(shí)即作出相應(yīng)的薪酬調(diào)整，而是設(shè)計(jì)了一個(gè)考察期，尤其是針對(duì)干部晉升，如華為是經(jīng)過(guò)90天考察合格之后才會(huì)調(diào)整工資。

　　3、任職資格跟薪酬等級(jí)表有相對(duì)應(yīng)的關(guān)系，通過(guò)任職資格的評(píng)定，觸發(fā)調(diào)薪機(jī)制。

　　4、薪酬制度的靈活應(yīng)用。可參考因素是公司的經(jīng)營(yíng)情況和外部市場(chǎng)薪酬水平。