南方略總經(jīng)理劉祖軻
　　走出國(guó)門，看看中國(guó)能被世界比較公認(rèn)的國(guó)際化品牌，無(wú)論是快消品還是工業(yè)品確實(shí)很少，而從國(guó)際市場(chǎng)銷售量、營(yíng)銷隊(duì)伍數(shù)量、知名度及影響力來(lái)看，華為是中國(guó)本土真正意義上成長(zhǎng)起來(lái)而為數(shù)不多的國(guó)際化品牌。華為國(guó)際化的成功離不開(kāi)營(yíng)銷的成功！
在短短20年時(shí)間華為從無(wú)到有、從中國(guó)本土到全球、從民營(yíng)企業(yè)演變成年產(chǎn)過(guò)百億美元的國(guó)際化品牌，華為的營(yíng)銷理念、模式、策略及手段等都是值得中國(guó)本土乃至跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的。劉祖軻經(jīng)過(guò)多年研究向華為營(yíng)銷學(xué)習(xí)什么，下面就一一介紹。
　　華為營(yíng)銷值得學(xué)習(xí)的主要有八大方面：第一方面：學(xué)習(xí)華為的營(yíng)銷精神；第二方面：學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷的專業(yè)培訓(xùn)；第三方面：學(xué)習(xí)華為組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式；第四方面：學(xué)習(xí)華為的銷售項(xiàng)目管理；第五方面：學(xué)習(xí)華為的市場(chǎng)壓力傳遞機(jī)制；第六方面：學(xué)習(xí)華為正確的關(guān)系營(yíng)銷；第七方面：學(xué)習(xí)華為對(duì)業(yè)務(wù)流程的遵從；第八方面：學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷力量的科學(xué)使用。

　　第一方面：學(xué)習(xí)華為的營(yíng)銷精神

　　首先讓我們看一下進(jìn)一段時(shí)間市場(chǎng)中的出現(xiàn)的一些現(xiàn)狀：
　　產(chǎn)品本來(lái)就冒煙，非大喊特喊是什么無(wú)煙鍋；減肥產(chǎn)品不具有減肥功能；美容產(chǎn)品毀了消費(fèi)者的容貌；乳飲料并不是真正的奶，但以乳制品的名義來(lái)宣傳；全國(guó)節(jié)能燈的合格率竟然只有39.3%；農(nóng)資產(chǎn)品含量不足，假配方，實(shí)際功效與描述的不符……
多少企業(yè)還在誤導(dǎo)消費(fèi)者，甚至不少?gòu)S家和商家聯(lián)合起來(lái)欺騙客戶。不講誠(chéng)信，成了不少行業(yè)和企業(yè)最大危機(jī)，得不到客戶或消費(fèi)者信任成了企業(yè)最大營(yíng)銷難題。
　　相反，華為以客戶為中心，“我們必須以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評(píng)價(jià)依據(jù)?？蛻舻膬r(jià)值觀是通過(guò)統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并通過(guò)與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個(gè)方向我們就不會(huì)有大的錯(cuò)誤，不會(huì)栽大的跟頭。所以現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，我們是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門子、阿爾卡特、愛(ài)立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室……等，我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)和一些新業(yè)務(wù)、新功能問(wèn)題上，我們的交換機(jī)已領(lǐng)先于西門子了，但在產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性上我們和西門子還有差距?！比握侨缡钦f(shuō)。
　　華為在向世界標(biāo)桿看齊，而太多的企業(yè)還在投機(jī)取巧；華為在尋找差距，而太多的企業(yè)還停留在最原始的坑蒙拐騙；華為在為某一項(xiàng)技術(shù)難題攻關(guān)進(jìn)行巨大投入，而太多的企業(yè)把本不能省的研發(fā)費(fèi)用已列入利潤(rùn)，差距就在這里！太多的行業(yè)和企業(yè)缺乏“客戶是企業(yè)的衣食父母”最基本的營(yíng)銷理念，何談“最大限度滿足客戶需求”的營(yíng)銷精神？！
　　另一方面，華為是積極主動(dòng)參與競(jìng)爭(zhēng)和敢于競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。我們不妨先來(lái)看看身邊的很多企業(yè)，他們看見(jiàn)“紅海”就深感恐懼和害怕，馬上選擇了無(wú)對(duì)手、安全的“藍(lán)?！?，美其名“超越競(jìng)爭(zhēng)”，因?yàn)闆](méi)有對(duì)手的存在，他們成為名副其實(shí)的“行業(yè)第一”，殊不知連對(duì)手的蛋糕一點(diǎn)也未占有與分享。多少企業(yè)逃避競(jìng)爭(zhēng)，害怕競(jìng)爭(zhēng)，回避競(jìng)爭(zhēng)，成為市場(chǎng)上的回避主義者，喪失了基本的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)精神。
　　華為不這樣，任正非說(shuō)：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才有生存的余地。”華為之所以變得強(qiáng)大，正是因?yàn)樗鎸?duì)的對(duì)手太強(qiáng)大，基本為國(guó)際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，積極主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，針對(duì)自身建設(shè)上的弱點(diǎn)，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學(xué)習(xí)，縮小差距，孜孜不倦的追求，千方百計(jì)尋找策略和方法，強(qiáng)大到足以參加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)而超越對(duì)手，這就是華為的競(jìng)爭(zhēng)精神！

　　第二方面：學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷的專業(yè)培訓(xùn)

　　華為大多為校園招聘，招牌對(duì)象為應(yīng)屆畢業(yè)生，一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生通常要經(jīng)過(guò)一年時(shí)間的培訓(xùn)才可以上崗，培訓(xùn)成本不敢想象。“我們企業(yè)小，招來(lái)人就要使用，而且培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)，成本我們根本承受不了”，這是普遍企業(yè)經(jīng)營(yíng)者常常說(shuō)的一句話。普通企業(yè)與優(yōu)秀的最大區(qū)別是招來(lái)人就要使用。大多數(shù)情況下沒(méi)有培訓(xùn)，或產(chǎn)品知識(shí)或企業(yè)狀況簡(jiǎn)單培訓(xùn)，公司為了短期快速出業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)人員很快就上了市場(chǎng)。
　　不難發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)一直再做一種游戲：“招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會(huì)做——不再讓你做——再招新人”，而缺乏“指導(dǎo)你做”這一重要環(huán)節(jié)。人是招來(lái)了，也在使用，但是他們不會(huì)做，出不了業(yè)績(jī)或者不理想。“磨刀不誤砍材功”，華為十分重視“磨刀”，通過(guò)對(duì)營(yíng)銷人員長(zhǎng)期、系統(tǒng)及專業(yè)的培訓(xùn)，確保每個(gè)營(yíng)銷人能夠高效的工作。華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)構(gòu)成了一個(gè)體系：
　　1．上崗培訓(xùn)
　　接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過(guò)程跨時(shí)之長(zhǎng)、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來(lái)說(shuō)這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營(yíng)銷理論與市場(chǎng)演習(xí)等三個(gè)部分。
軍事訓(xùn)練
　　其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識(shí)明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來(lái)自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工 ，必將激勵(lì)著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)， 對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)是必須具備的。
企業(yè)文化培訓(xùn)
　　主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價(jià)值觀。通過(guò)這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“　實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎？一律從基層做起"，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來(lái)的貢獻(xiàn)度?！迸囵B(yǎng)出來(lái)的營(yíng)銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。
　　企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒(méi)等到3年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開(kāi)這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說(shuō)。
　　車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)
　　對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開(kāi)發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開(kāi)發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對(duì)未來(lái)要銷售的產(chǎn)品很了解。對(duì)于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來(lái)說(shuō)，這個(gè)環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰下來(lái)。
　　營(yíng)銷理論和市場(chǎng)演習(xí)
　　由于華為的新員工中想成為營(yíng)銷人員的人不一定是營(yíng)銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對(duì)于營(yíng)銷理論并不了解，營(yíng)銷理論與知識(shí)的培訓(xùn)是必須的。營(yíng)銷理論知識(shí)培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場(chǎng)心理學(xué)、定位理論、整合營(yíng)銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識(shí)培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價(jià)格必須比公司的規(guī)定的價(jià)格高，不得降價(jià)。
　　經(jīng)過(guò)以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺(jué)。通過(guò)培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場(chǎng)第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。
　　2．崗中培訓(xùn)
　　對(duì)于市場(chǎng)人員來(lái)說(shuō)華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷的新方法和公司的銷售策略。
　　主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過(guò)培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場(chǎng)銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。
　　3．下崗培訓(xùn)
　　由于種種原因，有一些銷售人員不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)還是無(wú)法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長(zhǎng)。

　　第三方面：學(xué)習(xí)華為“組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作”業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式

　　走進(jìn)很多企業(yè)尤其是工業(yè)品營(yíng)銷、項(xiàng)目性營(yíng)銷的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的營(yíng)銷人員跟的單不少，但是簽單的成功概率很低，例如有個(gè)企業(yè)一年投300個(gè)標(biāo)，而只能中10個(gè)標(biāo)。業(yè)務(wù)極其不穩(wěn)定和無(wú)保障，業(yè)務(wù)波動(dòng)起伏不定。
　　業(yè)務(wù)人員跟單因成功概率低而花的費(fèi)用也巨大，有的企業(yè)為了控制開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)不可控的費(fèi)用，甚至采取控制性的業(yè)務(wù)策略，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員手腳被捆住而無(wú)法大展身手；有的企業(yè)采取簡(jiǎn)單包干政策，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員不愿意個(gè)人承擔(dān)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)采取了一種“不花就是賺”的保守性做法，費(fèi)用是控制住了，但業(yè)務(wù)人員不做業(yè)務(wù)了。
而且，業(yè)務(wù)人員水平參差不齊，企業(yè)往往有了一些業(yè)務(wù)大英雄，他們是“大拿”，工作作息時(shí)間隨便，考勤對(duì)他們不起作用，開(kāi)會(huì)培訓(xùn)他們可以任意地不參加，高層領(lǐng)導(dǎo)見(jiàn)到他們還得唯唯諾諾，客戶掌握在他們手里，公司的政策必須按照他們的意志來(lái)體現(xiàn)，他們的言行公司不得不接受或默認(rèn)，公司的組織變革受阻，戰(zhàn)略難以實(shí)施。他們是如此的重要，因?yàn)楣镜拇蟛糠謽I(yè)務(wù)就掌握和寄托在他們身上。
　　這是一種中國(guó)企業(yè)十分普遍的現(xiàn)象，可以武斷地說(shuō)中國(guó)90%以上的工業(yè)品營(yíng)銷、項(xiàng)目性營(yíng)銷企業(yè)如此，南方略接觸服務(wù)的企業(yè)無(wú)一例外。
　　問(wèn)題出在哪里？其實(shí)這種現(xiàn)狀早已為員工所病詬，為企業(yè)各部門所不容，為企業(yè)管理者所頭疼。造成這種結(jié)果的原因就是這些企業(yè)實(shí)行的是“個(gè)人智慧+公司資源”個(gè)人英雄式的業(yè)務(wù)拓展模式。業(yè)務(wù)人員拿著公司的資源，打著公司的品牌，但是，業(yè)績(jī)的好壞完全取決業(yè)務(wù)人員個(gè)人的智慧與能力，素質(zhì)好的、營(yíng)銷技能強(qiáng)的或勤奮努力的業(yè)績(jī)就好，其他的業(yè)績(jī)往往糟糕。
　　相反，華為實(shí)行的是“組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作”業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式?！盃I(yíng)銷工程師+技術(shù)工程師+服務(wù)工程師”的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式十分有效，在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拼搏中屢屢得手?！皩I(yè)而有專長(zhǎng)，分工而有協(xié)作”是華為業(yè)務(wù)拓展的典型特征，正確處理市場(chǎng)一線開(kāi)拓與后臺(tái)支持，業(yè)務(wù)與技術(shù)，基層與高層的關(guān)系是華為營(yíng)銷制勝的又一法寶——組織化運(yùn)作。
　　我們看到絕大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)人員是個(gè)人全能，從信息收集、客戶信用評(píng)估、客戶開(kāi)發(fā)、送樣、報(bào)價(jià)、商務(wù)洽談、跟進(jìn)、合同簽訂、回款、服務(wù)、客戶關(guān)系維系等各職能上都得親自去做，造成營(yíng)銷人員什么都要做，什么都不專業(yè)，時(shí)間精力也不夠，能力難以勝任，業(yè)務(wù)人員還異常辛苦。公司對(duì)主管不滿意，主管對(duì)業(yè)務(wù)人員不滿意，業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)不好收入低，自己也不滿意，同時(shí)缺乏成就感。
　　最大的問(wèn)題還在于，在“個(gè)人智慧+公司資源” 個(gè)人英雄式的業(yè)務(wù)拓展模式中，成功的營(yíng)銷做法難以復(fù)制，優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法推廣。因?yàn)檫@種個(gè)人英雄式模式對(duì)個(gè)人狀況的依賴程度太高，而每個(gè)人素質(zhì)與能力有著巨大的不同。華為業(yè)務(wù)拓展建立在模式上而不是簡(jiǎn)單地建立在人的基礎(chǔ)上，成功的做法得以全面推廣，建立有保障的業(yè)務(wù)，這是華為與普通企業(yè)在業(yè)務(wù)開(kāi)拓上又一本質(zhì)的區(qū)別?！叭A為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力”，任正非前些年如是說(shuō)。華為做出了一流的市場(chǎng)，并且華為鐵騎已跨過(guò)亞非歐,把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國(guó)，有了成功的營(yíng)銷模式，華為底氣十足！