摘要:
回顧新世紀(jì)頭10年，有一連串的疑問需要我們每一個(gè)營(yíng)銷從業(yè)者去認(rèn)真思考：中國(guó)營(yíng)銷有沒有獨(dú)立性？中國(guó)營(yíng)銷有沒有原創(chuàng)力？中國(guó)營(yíng)銷有沒有成熟的模式？中國(guó)營(yíng)銷的理論支撐在哪里？
聯(lián)想國(guó)際化重挫后，又不得不重新拾起原先在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)家的營(yíng)銷模式；而華為全球性攻擊上位的手段，從一開始就很中國(guó)化（低價(jià)）。他們是中國(guó)企業(yè)走向世界的代表之一，但是中國(guó)營(yíng)銷界恐怕并沒有多少自鳴得意的本錢，因?yàn)橹袊?guó)營(yíng)銷從來只有概念沒有體系，或者說只有名號(hào)沒有本質(zhì)。
匯源是國(guó)內(nèi)高濃度果汁飲品類別的第一品牌，卻始終無法敲開消費(fèi)量更大數(shù)量級(jí)的低濃度果汁市場(chǎng)大門。說白了，匯源以前抓住了高濃度果汁市場(chǎng)需求的機(jī)會(huì)，并不是營(yíng)銷模式和營(yíng)銷能力有什么過人之處，否則現(xiàn)在怎么會(huì)賣不好低濃度果汁呢？在同一個(gè)行業(yè)，我們的企業(yè)都無法伸展騰挪，這不是中國(guó)營(yíng)銷的危機(jī)還是什么？
突如其來的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，凸顯沒有成熟的理論系統(tǒng)，沒有價(jià)值積淀，更沒有歷史傳統(tǒng)繼承的中國(guó)營(yíng)銷之蒼白。面對(duì)大量熱切尋求智力支持的外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷時(shí)，中國(guó)營(yíng)銷的表現(xiàn)力十分笨拙，竟然不知所措。
給這10年的中國(guó)營(yíng)銷作一個(gè)總結(jié)：理論建設(shè)遠(yuǎn)遜于企業(yè)的實(shí)踐能力，模仿性強(qiáng)于創(chuàng)新性，個(gè)體意識(shí)更勝于系統(tǒng)思維，片面強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，淡忘了戰(zhàn)略定位的要素，關(guān)注細(xì)節(jié)優(yōu)化勝于全局統(tǒng)籌構(gòu)建。
營(yíng)銷的高度取決于市場(chǎng)的高度而非銷售的高度
中國(guó)營(yíng)銷被稱為“中國(guó)銷售” 一點(diǎn)也不為過，翻看國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷書刊，無外乎產(chǎn)品概念化和銷售計(jì)謀化這兩大主題。關(guān)于產(chǎn)品，似乎只是變著花樣、打破腦袋講概念說故事，卻把產(chǎn)品的行業(yè)本質(zhì)丟得干干凈凈；關(guān)于銷售，永遠(yuǎn)就是客戶攻略、同行搏殺，沒有更強(qiáng)只有更損。曾對(duì)中國(guó)營(yíng)銷具有啟蒙意義的《銷售與市場(chǎng)》如今的每一期仍然選用絕大部分篇幅來講銷售的“術(shù)”，降低身價(jià)去迎合中國(guó)企業(yè)“銷量決定一切”的固執(zhí)。
在生存的問題上，銷量確實(shí)有其關(guān)鍵性的地位，任何本土成長(zhǎng)的企業(yè)都沒有勇氣向營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)承諾先打好幾年基礎(chǔ)市場(chǎng)再要求銷量的。20年來，銷售主導(dǎo)營(yíng)銷的模式卻無法保證那么多企業(yè)經(jīng)久恒強(qiáng)，一個(gè)個(gè)的民族企業(yè)、民族品牌要么被收購，要么消亡。記得一家企業(yè)老總在新世紀(jì)初私下里講過“我們需要的是銷量而不是回頭率”。如今，這個(gè)追求銷量最大化的企業(yè)被并購至國(guó)際巨頭旗下，正在被新主人冷落一旁。
腦黃金到腦白金，黃金搭檔到征途網(wǎng)游，中國(guó)消費(fèi)者不成熟的消費(fèi)心理成就了史玉柱傳奇，固執(zhí)并忠誠(chéng)于自己個(gè)性的史玉柱一次次放倒了羸弱且又跛腳的中國(guó)營(yíng)銷。不夸張地說，史玉柱用他銷售的成功降格了中國(guó)營(yíng)銷，更可悲的是尚未有后來者超越史玉柱的高度。
時(shí)下，有些行業(yè)里膽量大過能量、賭性強(qiáng)過理性的企業(yè)對(duì)資本市場(chǎng)趨之若鶩，不計(jì)后果地透支市場(chǎng)資源，誤把資本當(dāng)傻瓜的同時(shí)，也悄悄地把自己擱在資本背后血腥的獵刀之下。
我們不明白為何有一些已過了生存階段的企業(yè)還是以銷量為唯一目標(biāo)，不尊重市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，瘋狂地向市場(chǎng)要份額，透支企業(yè)的生命力。季度的銷量目標(biāo)不好使，就逐月考核銷售人員，有的夸張到用周銷量考核基層業(yè)務(wù)，似乎基層業(yè)務(wù)能量無限。在失去理智的企業(yè)里，原本作為市場(chǎng)建設(shè)的資源投入，往往會(huì)體現(xiàn)到流通價(jià)格中，跨區(qū)域竄貨成為本土企業(yè)長(zhǎng)久以來無法割掉的毒瘤，伴隨著那些品牌從生到死。
越來越多的企業(yè)知道市場(chǎng)份額決定一個(gè)企業(yè)在本行業(yè)的話語權(quán)，決定與大客戶進(jìn)行對(duì)等條件下生意往來的基礎(chǔ)。但并不是所有的企業(yè)都知道如何持續(xù)健康地贏得市場(chǎng)份額，因?yàn)楸就疗髽I(yè)中有市場(chǎng)部門的很少。許多營(yíng)銷策略都是即時(shí)應(yīng)景之作，缺乏系統(tǒng)性考量。
今后的10年，中國(guó)企業(yè)還沒有主動(dòng)把“花錢”的市場(chǎng)部地位提高到與“賺錢”的銷售部至少一致，那么這篇文章一點(diǎn)意義都沒有。
急功近利是品牌的最大敵人
紅酒在多數(shù)國(guó)家講究“品”，到了中國(guó)卻是喝。品牌是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想，卻成了中國(guó)營(yíng)銷的包裝工具。凡是做咨詢的言必稱品牌營(yíng)銷，做設(shè)計(jì)的張嘴就是品牌形象，做企劃的總要講點(diǎn)品牌戰(zhàn)略等等，似乎不帶品牌就不是營(yíng)銷。
其實(shí)，中國(guó)營(yíng)銷對(duì)于本土品牌建設(shè)的作用無非是那些賣點(diǎn)創(chuàng)意、包裝設(shè)計(jì)等花拳繡腿。這一論斷的依據(jù)是我們的本土企業(yè)沒有擁有幾個(gè)10年以上的品牌。檢驗(yàn)一個(gè)商標(biāo)是不是品牌，最最起碼的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是商品在本行業(yè)里是不是存在品牌溢價(jià)，而且消費(fèi)者樂意支付這個(gè)溢價(jià)。
一個(gè)央視年度廣告招標(biāo)竟然辦成了中國(guó)企業(yè)界的盛會(huì)，在不在央視露個(gè)臉成了關(guān)鍵。一群自稱中國(guó)營(yíng)銷大師級(jí)的人物穿梭于席間，充其量也就是廣告媒體的掮客而已。
秦池人計(jì)算著在央視打廣告相當(dāng)于每天開出一輛桑塔納賺回一輛奧迪，卻沒搞清楚同樣是一家公司出品的四個(gè)輪子的轎車，人們?yōu)槭裁磳?duì)賣價(jià)更高的奧迪情有獨(dú)鐘。
恒源祥原來在絨線織物行業(yè)有很深的品牌積淀，現(xiàn)在卻變得只是一個(gè)非常知名但又模糊的商標(biāo)，讓人們搞不清楚便宜的恒源祥日化用品是怎么從絨線織物延伸出來的。
商標(biāo)的上限是知名度，但知名度不一定會(huì)讓商標(biāo)成為偉大的品牌。中國(guó)營(yíng)銷恰恰一直停留在做商標(biāo)的層次上，不懂如何為品牌。信息化時(shí)代，相同基礎(chǔ)材質(zhì)的商品，制造成本相差無幾，但品牌和雜牌的賣價(jià)相比可以是一倍、十倍甚至百倍的差距，一線品牌與二、三線品牌的售賣利潤(rùn)空間也有天壤之別。
品牌的價(jià)值不是在于實(shí)物本身的價(jià)值多少，而在于擁有客戶忠誠(chéng)度和滿意度的影響合力，品牌的溢價(jià)能夠幫助企業(yè)安然接受制造成本、物流成本、人力成本上揚(yáng)的壓力。
品牌的耐力在于建立品牌人的耐心，急功近利是品牌最大的敵人。中國(guó)企業(yè)濾去泡沫消除浮躁的時(shí)候，才會(huì)真正意義上形成構(gòu)筑品牌營(yíng)銷思維的土壤。
回應(yīng)第一條，追求終極銷量的企業(yè)不配也不會(huì)擁有偉大品牌。
隱性成本是內(nèi)企營(yíng)銷管理死結(jié)
企業(yè)營(yíng)銷管理層一般都重視運(yùn)營(yíng)成本的預(yù)算，完善其控制流程，但鮮有人關(guān)注營(yíng)銷管理實(shí)務(wù)中的隱性成本，這種成本往往無法在財(cái)務(wù)報(bào)表上體現(xiàn)出來，但卻真實(shí)存在而且影響巨大。
用人的隱性成本
本土企業(yè)的營(yíng)銷人員尤其是銷售人員流動(dòng)性極大，廣東有些企業(yè)的銷售人員幾乎沒有雇傭3年以上的。營(yíng)銷人員流動(dòng)性大，一方面是由于人員本身專業(yè)素質(zhì)欠缺，另一方面是企業(yè)用人心態(tài)和能力極不成熟。
無論有相似工作經(jīng)驗(yàn)與否，每個(gè)銷售人員服務(wù)新的企業(yè)都會(huì)有一段適應(yīng)過程，這里會(huì)產(chǎn)生時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本；銷售人員對(duì)新的市場(chǎng)又會(huì)有一段熟悉過程，這里同樣會(huì)產(chǎn)生時(shí)間成本和判斷風(fēng)險(xiǎn)；銷售人員與新接觸的客戶之間也會(huì)有一段了解過程，生意達(dá)成的效率和政策執(zhí)行力會(huì)受負(fù)面影響。尤其是那些頻繁更換銷售人員的區(qū)域，市場(chǎng)基礎(chǔ)越來越差，客戶合作意愿越來越低。
舉個(gè)例子，多數(shù)營(yíng)銷組織不會(huì)輕易更換銷售主產(chǎn)區(qū)的銷售人員，這就是對(duì)用人的隱性成本的注解，只不過大家平時(shí)沒有當(dāng)做關(guān)鍵詞去重視罷了，也沒有習(xí)慣性去考慮為何這么做。
營(yíng)銷策略的隱性成本
最為客戶詬病的是本土企業(yè)的營(yíng)銷策略隨意變動(dòng)，朝令夕改讓人無所適從。中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化很快，地域差別也大，但這不是企業(yè)管理層用來解釋營(yíng)銷策略變動(dòng)節(jié)奏快的理由。信息傳遞和指令執(zhí)行都需要過程，難免會(huì)有偏頗，造成理解或貫徹上的障礙，耽誤時(shí)效。
企業(yè)營(yíng)銷管理忌用極端的方式調(diào)整營(yíng)銷策略，總有一些企業(yè)今年強(qiáng)調(diào)“終端建設(shè)”，明年強(qiáng)調(diào)“費(fèi)用控制”，再后年強(qiáng)調(diào)“回款”，似乎不單獨(dú)強(qiáng)調(diào)一項(xiàng)就不得勁。其實(shí)這些內(nèi)容都是常規(guī)要求。
“折騰”是形容部分企業(yè)營(yíng)銷策略實(shí)施手法比較貼切的用詞，失敗的企業(yè)往往是最好“折騰”的企業(yè)。
讓策略成為真正的策略，而不是拍腦袋的一時(shí)興起。
培訓(xùn)不是解決執(zhí)行力的關(guān)鍵
營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)中，一線人員執(zhí)行力的高低將直接決定組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的優(yōu)劣。許多本來已計(jì)劃周密的策略，因?yàn)榈貌坏接行У膱?zhí)行，結(jié)局往往歸于平庸，令人嘆惜。如何使員工按要求完全地執(zhí)行指令，甚至超水平發(fā)揮，是優(yōu)秀的營(yíng)銷管理者長(zhǎng)久以來不斷思考的問題。
重視對(duì)營(yíng)銷人員的培訓(xùn)是件好事，但千萬不要以為培訓(xùn)多了就能得到員工更高的執(zhí)行力。這不是方法和結(jié)果守恒的事。培訓(xùn)固然可以讓員工掌握一些技能和知識(shí)，但最終是否能形成企業(yè)希望的執(zhí)行力是另一碼事。
如果是在制度完善的企業(yè)里，培訓(xùn)能夠起到事半功倍的效果；但是本地企業(yè)的執(zhí)行力問題，歸根結(jié)底是在系統(tǒng)執(zhí)行力上，而系統(tǒng)執(zhí)行力主要依靠制度設(shè)計(jì)來達(dá)成。
外企空降到內(nèi)企的高端人才幾乎都是水土不服，根本原因是外企有體系化管理做保障，培訓(xùn)見效快；內(nèi)企總指望個(gè)人英雄式的拯救，培訓(xùn)的內(nèi)容沒有落實(shí)的環(huán)境。
另外，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷組織多數(shù)熱衷于對(duì)員工精神層面的激發(fā)訓(xùn)練，而在營(yíng)銷工具綜合運(yùn)用能力方面，往往放任員工在工作實(shí)踐中自行提高。這類自學(xué)成材的營(yíng)銷從業(yè)者缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)所帶來的綜合運(yùn)用能力，缺乏解決問題的系統(tǒng)全面思考能力。那么多豐富有效的營(yíng)銷工具，漸漸只剩下廣告、降價(jià)、促銷和渠道或客戶沖壓貨，甚至僅僅這幾個(gè)營(yíng)銷工具還應(yīng)用不到位。
營(yíng)銷人才既是資本又是負(fù)擔(dān)
隨著人員工資費(fèi)用等必須隨著CPI指數(shù)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，人力成本水漲船高，過去對(duì)抗跨國(guó)企業(yè)的人海戰(zhàn)術(shù)將成為巨大的成本負(fù)擔(dān)。
一個(gè)國(guó)際賣場(chǎng)的買手告訴我，廣東某個(gè)日化企業(yè)在其連鎖賣場(chǎng)單個(gè)門店光導(dǎo)購人員就上了10個(gè)，他擔(dān)心這種不計(jì)成本的投入到底能夠持續(xù)多久。為了保證該品類的銷售，新年度的合同他準(zhǔn)備讓該企業(yè)簽死導(dǎo)購人員的數(shù)量，以免中途撤人。我細(xì)算了一下，扣除導(dǎo)購工資，該企業(yè)連制造成本收回都是個(gè)問題，肯定不會(huì)長(zhǎng)久，中國(guó)企業(yè)還沒有能力或耐心承受連續(xù)2年的虧損。
同樣一個(gè)行業(yè)同樣的銷售目標(biāo)，跨國(guó)企業(yè)的1個(gè)銷售人員可以負(fù)責(zé)1～3個(gè)區(qū)域的客戶管理，而內(nèi)地企業(yè)往往1個(gè)區(qū)域1個(gè)人，還得配上數(shù)個(gè)助手。中國(guó)營(yíng)銷企業(yè)必須回到對(duì)高效率人才培養(yǎng)的正途上來，不要再片面追求人的數(shù)量而不是質(zhì)量。
營(yíng)銷組織內(nèi)部溝通必須是雙向
傳統(tǒng)的企業(yè)管理內(nèi)部溝通習(xí)慣單向傳遞，層級(jí)越多信息反饋越少。單向溝通表現(xiàn)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自以為是的所謂強(qiáng)勢(shì)的管理陋習(xí)，較少能夠獲得真實(shí)訊息?，F(xiàn)代營(yíng)銷組織重視信息的反饋數(shù)量和時(shí)效，避免錯(cuò)誤出現(xiàn)的時(shí)間滯后，為提前應(yīng)對(duì)保證時(shí)間。
娃哈哈的宗慶后把大半的時(shí)間放在走訪市場(chǎng)上，以樸素的方式體現(xiàn)其與市場(chǎng)溝通的藝術(shù)，贏得了一些看似不是機(jī)會(huì)的機(jī)會(huì)。
某個(gè)企業(yè)主管營(yíng)銷的高層號(hào)召管理人員“卷起褲管走下基層”，以制度的形式要求營(yíng)銷管理人員定期走訪市場(chǎng)一線，主動(dòng)建立內(nèi)部溝通的機(jī)制，讓政策制定者親歷實(shí)際。
某跨國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)是個(gè)50出頭的華人，每到一個(gè)城市首先是走訪終端門店，了解自己的產(chǎn)品在這些門店的售賣情況，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，了解客戶需求，然后再與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的負(fù)責(zé)人交流。
威權(quán)管理模式在狹窄的地域空間范圍很有效率，但人員分散的銷售團(tuán)隊(duì)不宜采用。因?yàn)橥?quán)模式傳遞信息是單向，面對(duì)日新月異的市場(chǎng)無異于閉門造車。一線營(yíng)銷人員往往更容易直接獲得消費(fèi)者的真實(shí)信息，這些在威權(quán)模式下可能會(huì)不被重視。
從以上6點(diǎn)來判斷，中國(guó)營(yíng)銷長(zhǎng)處在突擊銷售，短板是在系統(tǒng)營(yíng)銷。中國(guó)經(jīng)濟(jì)不可能持續(xù)高速發(fā)展，意味著中國(guó)企業(yè)不可能繼續(xù)享受更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)?？鐕?guó)企業(yè)將在每個(gè)行業(yè)進(jìn)一步吞食市場(chǎng)份額，如果我們繼續(xù)沉迷于銷量的無限追求，將很難在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)從容應(yīng)對(duì)。中國(guó)營(yíng)銷在不應(yīng)該失分的地方總是不斷失分，缺乏系統(tǒng)觀念，偏好于爭(zhēng)一時(shí)長(zhǎng)短。
我們不要期望中國(guó)營(yíng)銷在接下來的10年會(huì)有多大的突破，只是希望不要再重復(fù)犯錯(cuò)，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)由大變強(qiáng)作出相應(yīng)的價(jià)值貢獻(xiàn)。
劉祖軻點(diǎn)評(píng)：看到成軍先生的觀點(diǎn)，有相同感觸并認(rèn)同，確實(shí)，今天很少有行業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)沒有國(guó)際化巨頭，但仍有相當(dāng)企業(yè)熱衷于通過促銷來實(shí)現(xiàn)銷售，營(yíng)銷人員只做銷售而不做營(yíng)銷；跑市場(chǎng)而不做市場(chǎng)；總是通過一些價(jià)格乃至政策從經(jīng)銷商、零售商做工作，少用真正從消費(fèi)者、從用戶角度做發(fā)力；很多企業(yè)仍熱衷從點(diǎn)上解決問題，而不是從面上系統(tǒng)構(gòu)建；沉迷短期的業(yè)績(jī)，而缺乏長(zhǎng)期與未來遠(yuǎn)見規(guī)劃。劉祖軻一直認(rèn)為，做市場(chǎng)一場(chǎng)長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)而不是短跑運(yùn)動(dòng)，未來的競(jìng)爭(zhēng)是系統(tǒng)營(yíng)銷贏市場(chǎng)
Top
Btm
