如何能在商品選擇、購(gòu)物習(xí)慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己“土”的優(yōu)勢(shì)，在提升消費(fèi)體驗(yàn)的同時(shí)，充分利用“地氣”，是本土超市應(yīng)對(duì)超市巨頭的重要法寶。
早晨七點(diǎn)，小張將今天第一箱礦泉水拆開擺上貨架：寫著商品名字的一面向外，整體擺放成列成行......這是她在金潤(rùn)萬家超市的第108天。在這108個(gè)早晨里，她便是如此將整箱的貨品拆開、碼齊，這些整齊的貨品，也如列隊(duì)迎賓的士兵般，等待著顧客的挑選。
1990年，從我國(guó)第一家超市——廣東東莞虎門鎮(zhèn)美佳超級(jí)市場(chǎng)誕生以來，中國(guó)本土超市行業(yè)已經(jīng)歷了23年的風(fēng)雨洗禮，從小到大、再到戰(zhàn)略細(xì)分，從獨(dú)立作 戰(zhàn)到連鎖經(jīng)營(yíng)，在國(guó)外大型超市企業(yè)的擠壓下，已經(jīng)逐漸闖出了自己的一片天地。
近年，隨著全球經(jīng)濟(jì)的不景氣，國(guó)際零售巨頭們紛紛提高了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的預(yù)期，在完成對(duì)一二線城市的開疆破土后，渠道深耕也成了他們不得不進(jìn)行的另外一項(xiàng)戰(zhàn)略布局。這也對(duì)本土連鎖超市提出了新的挑戰(zhàn)，在國(guó)內(nèi)“大腕”們亦不惜放下身段布局“長(zhǎng)尾”時(shí)，超市業(yè)態(tài)已呈現(xiàn)日漸白熱化的趨勢(shì)。金潤(rùn)萬家連鎖超市正是在這種市場(chǎng)環(huán)境中誕生并成功破局的典型代表之一，在“連鎖超市”這一舶來業(yè)態(tài)中，憑借自己的思考和獨(dú)辟蹊徑，走出了差異化經(jīng)營(yíng)道路。
終成自有模式
2002年4月，一名南京的司法公證員做出了一個(gè)讓周圍朋友都始料未及的舉動(dòng)，毅然辭去了司法公證的鐵飯碗，來到安徽廬江，開始了自己的下海創(chuàng)業(yè)，十年的發(fā)展，讓“金潤(rùn)萬家”的招牌在所到之處成為一道不可忽視的風(fēng)景。這個(gè)不“安分”的人就是金潤(rùn)萬家總經(jīng)理華云。
金潤(rùn)萬家創(chuàng)業(yè)初期，在縣級(jí)城市，特別是安徽的欠發(fā)達(dá)地區(qū)，超市還是個(gè)新生事物，并不為廣大消費(fèi)者所知。人們習(xí)慣著購(gòu)買必需品去集市，購(gòu)買高檔生活用品進(jìn)城去的傳統(tǒng)觀念。金潤(rùn)萬家初期便將自己定位在很高的起點(diǎn)，將一二線城市的超市業(yè)態(tài)帶入縣級(jí)城市，生鮮、水果、副食等產(chǎn)品同時(shí)上線，這種前所未見的模式，也著實(shí)吸引了消費(fèi)者的眼球。
在起初的六年里，公司規(guī)模尚小，并未受到當(dāng)?shù)卣闹С?，發(fā)展上也是摸著石頭過河。與當(dāng)時(shí)很多的本土超市相似，其也在時(shí)時(shí)關(guān)注國(guó)際連鎖的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，通過模仿取經(jīng)，不斷提升著自己的經(jīng)營(yíng)水平，從最初的野蠻生長(zhǎng)，到管理的逐漸精益化，六年時(shí)間完成了“從土到洋”的轉(zhuǎn)變。
在向國(guó)外企業(yè)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，金潤(rùn)萬家也有著自己的思考，如何能在眾多企業(yè)中殺出重圍，突破跨國(guó)連鎖的封堵和本土大型超市的擠壓，走出自己的差異化道路：一二線城市已經(jīng)太過飽和，未來想要發(fā)展必須專注三四線城市未開發(fā)的市場(chǎng)。于是金潤(rùn)萬家在2010年提出——打造“縣域連鎖超市第一品牌”的戰(zhàn)略愿景。事實(shí)證明，正是這種差異化經(jīng)營(yíng)的方針，使其在激烈的連鎖競(jìng)爭(zhēng)中，站穩(wěn)了腳跟。從2002年到2011年間，金潤(rùn)萬家實(shí)現(xiàn)了從當(dāng)初不起眼的一個(gè)食品百貨超市發(fā)展為跨越三省八市十余縣近30家的區(qū)域連鎖店，年銷售額由不足千萬一舉突破6個(gè)億；銷售業(yè)績(jī)以年均50%的速度遞增；提供就業(yè)崗位近2000人。并在2008— 2010年度實(shí)現(xiàn)了243.09%的綜合增長(zhǎng)率，成為零售連鎖行業(yè)排名最高的企業(yè)。
轉(zhuǎn)換思維
面對(duì)未來，金潤(rùn)萬家在思考如何將“縣域第一超市”的愿景落到實(shí)處，并為這一愿景進(jìn)行著產(chǎn)業(yè)模式及經(jīng)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)型。
在金潤(rùn)萬家舒城店我們看到，經(jīng)營(yíng)面積近兩萬平方米的兩層營(yíng)業(yè)空間中，一層集合了國(guó)內(nèi)多家百貨品牌、貴金屬飾品、名牌服飾及家用電器等產(chǎn)品陳列其中；二層的超市區(qū)域亦品類齊全。這種“百貨+超市”的業(yè)態(tài)便是金潤(rùn)萬家的一大創(chuàng)新，對(duì)此，金潤(rùn)萬家超市董事長(zhǎng)陳愛和表示：“金潤(rùn)萬家目前業(yè)態(tài)涉及大型購(gòu)物廣場(chǎng)、綜合性賣場(chǎng)、城市生活廣場(chǎng)、社區(qū)生活超市、時(shí)尚購(gòu)物店等，力求在縣級(jí)城市為消費(fèi)者提供一個(gè)茶余飯后休閑購(gòu)物的一站式商超?！?/DIV>
與國(guó)際大鱷、國(guó)內(nèi)大型超市一二線布點(diǎn)逐漸飽和的尷尬局面相對(duì)的是，三四線城市的購(gòu)物環(huán)境亟待解決，甚至在部分欠發(fā)達(dá)縣區(qū)存在著山寨橫行的局面。消費(fèi)者購(gòu)買放心產(chǎn)品難與商家難以渠道“下沉”存在著現(xiàn)實(shí)的脫節(jié)，一方面，三四線市場(chǎng)消費(fèi)者難以獲得高品質(zhì)的產(chǎn)品；另一方面，品牌商家由于渠道開發(fā)的成本問題，難以實(shí)現(xiàn)“深耕”。這種情況廣泛存在于整個(gè)零售行業(yè)中。著名糖果企業(yè)徐福記媒體總監(jiān)孫天珍就曾對(duì)媒體表示：“雖然徐福記的品牌認(rèn)知度有所提升，但徐福記產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)同類商品中處于中高價(jià)位，培育三四線城市的消費(fèi)群體，還需要一些時(shí)間和相關(guān)配套措施的跟進(jìn)?！?/DIV>
金潤(rùn)萬家這一差異化定位的提出，正好彌補(bǔ)了市場(chǎng)的空白，為眾多依靠渠道擴(kuò)展而發(fā)展的企業(yè)提供了切實(shí)有效的路徑。不僅使多品牌的渠道下沉成為現(xiàn)實(shí)，也為縣域消費(fèi)者購(gòu)物環(huán)境的提升做出了貢獻(xiàn)。華云說：“以往在縣級(jí)市場(chǎng)，購(gòu)物環(huán)境混亂，部分無良商家以次充好，欺詐消費(fèi)者的情況時(shí)有發(fā)生，不僅不利于消費(fèi)者購(gòu)物，也使這一市場(chǎng)環(huán)境中的商家形象整體受損。金潤(rùn)萬家從介入這一市場(chǎng)以來，一直秉承誠(chéng)信、負(fù)責(zé)的態(tài)度，不僅不銷售假冒偽劣產(chǎn)品，也力求將名品、名牌產(chǎn)品推廣到縣域市場(chǎng)，提升消費(fèi)者的生活水平?！?/DIV>
但由于這一定位，金潤(rùn)萬家也面對(duì)著零售企業(yè)渠道下沉的“痼疾”，雖然這部分市場(chǎng)整體容量大、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱，企業(yè)毛利率也較高。但是，想要打開三四線市場(chǎng)，卻并非想象的那么容易，物流便是這部分市場(chǎng)最難解決的問題之一。三四線城市消費(fèi)相對(duì)分散，這也造成企業(yè)在進(jìn)行物流配送時(shí)成本高，因此大型商超在一二線城市的成功商業(yè)模式不能簡(jiǎn)單地在三四線城市進(jìn)行復(fù)制，這也導(dǎo)致雖然近年不少零售連鎖高調(diào)宣揚(yáng)渠道下沉，但其三四級(jí)市場(chǎng)開發(fā)仍然雷聲大雨點(diǎn)小，鮮有成功案例。對(duì)于這一問題，金潤(rùn)萬家也有著自己的準(zhǔn)備，在廬江縣商務(wù)局《廬江商務(wù)簡(jiǎn)報(bào)》中，我們看到，金潤(rùn)萬家物流園于2011年上半年已經(jīng)正式簽約。
開發(fā)“鄉(xiāng)情”
與一二線市場(chǎng)不同，縣域市場(chǎng)的購(gòu)物體驗(yàn)呈現(xiàn)出更多“人情味”，口碑效應(yīng)及跟風(fēng)購(gòu)買的情況依然不可忽視。此外，由于長(zhǎng)期以來購(gòu)物環(huán)境的復(fù)雜，縣域市場(chǎng)的品牌忠誠(chéng)度并不高，如何增進(jìn)消費(fèi)者的購(gòu)買“粘度”，也成了渠道商必須考慮的環(huán)節(jié)。
金潤(rùn)萬家對(duì)這一趨勢(shì)也有著獨(dú)到的見解，當(dāng)《新領(lǐng)軍》問及其與同區(qū)域一家全國(guó)連鎖超市競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的原因時(shí)，華云用一個(gè)非常生動(dòng)的例子向記者闡釋：“大型超市有他們的優(yōu)勢(shì)，我們區(qū)域型連鎖也有我們的優(yōu)勢(shì)，比如我們的副食產(chǎn)品，再具體點(diǎn)比如傳統(tǒng)中式面點(diǎn)都是聘請(qǐng)本地的師傅根據(jù)本地居民口味制作的，我們也很重視客戶的反饋，并根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，雖然單純的面點(diǎn)并不會(huì)為超市帶來多大的利潤(rùn)。但這種方式卻形成了不少消費(fèi)者的購(gòu)買慣性，也為我們帶來了不少的連帶消費(fèi)?！?/DIV>
在金潤(rùn)萬家舒城店的副食柜臺(tái)，記者看到了近30人排隊(duì)購(gòu)買的壯觀場(chǎng)面。顯而易見，消費(fèi)者雖然因?yàn)楦涌煽诘母笔钞a(chǎn)品進(jìn)入超市，卻不會(huì)單純只購(gòu)買副食產(chǎn)品，“順手”而產(chǎn)生的消費(fèi)，也必然促進(jìn)超市其他類別貨品的銷售。這種由更多“鄉(xiāng)情”產(chǎn)生的購(gòu)物習(xí)慣，無形中也增進(jìn)了超市消費(fèi)者的購(gòu)物粘性。
另外，華云還對(duì)《新領(lǐng)軍》介紹說，由于采取“百貨+超市”的模式，使消費(fèi)者在同一店面即可以完成日常所需的商品購(gòu)買，從服裝、電器到高檔化妝品及飾品等，這種一站式的購(gòu)物模式，也簡(jiǎn)化了消費(fèi)者的購(gòu)物過程。金潤(rùn)萬家事實(shí)上成為了縣域消費(fèi)者閑暇時(shí)間休閑購(gòu)物的核心，在多種產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)者中制造了“網(wǎng)狀”刺激的模式，通過刺激不同需求消費(fèi)者的次級(jí)消費(fèi)欲望，擴(kuò)大了店面的消費(fèi)規(guī)模。
未來，金潤(rùn)萬家希望將現(xiàn)有的各種消費(fèi)促進(jìn)模式整合得更為系統(tǒng)，希望在門店覆蓋范圍內(nèi)形成購(gòu)物社區(qū)化的業(yè)態(tài)。在《新領(lǐng)軍》的觀察和走訪中，發(fā)現(xiàn)縣級(jí)城市的購(gòu)買力主要集中在相對(duì)較為富裕的企事業(yè)員工和收入較穩(wěn)定的公務(wù)員群體，而這部分消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)消費(fèi)也有其更高的要求，他們期待消費(fèi)更多一二線市場(chǎng)的高端產(chǎn)品以提升自己的生活水平。另外，在這部分消費(fèi)群體的福利結(jié)構(gòu)中，仍然保持著年節(jié)“分紅”的模式，為數(shù)不少的單位會(huì)在節(jié)假日為員工提供一定數(shù)額的購(gòu)物卡作為獎(jiǎng)勵(lì)。而這部分消費(fèi)卡也不可避免地向如金潤(rùn)萬家一般的品質(zhì)商家傾斜，如何通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加契合這部分消費(fèi)者的需要，未來也許會(huì)成為其構(gòu)建社區(qū)的主要特點(diǎn)。在金潤(rùn)萬家的規(guī)劃中，購(gòu)物卡不僅可在超市中購(gòu)買日常生活用品，亦可在百貨部分購(gòu)買相對(duì)金額較大的商品。同時(shí)，金潤(rùn)萬家也注意總結(jié)購(gòu)物卡的實(shí)際消費(fèi)走向，并以此調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以求更大程度刺激消費(fèi)者的購(gòu)買意向。
深挖利潤(rùn)空間
雖然，通過對(duì)開發(fā)更為符合縣域居民的副食產(chǎn)品及對(duì)消費(fèi)者粘度的建設(shè)，金潤(rùn)萬家在廬江區(qū)域與另一家全國(guó)連鎖超市的競(jìng)爭(zhēng)中取得了一定的優(yōu)勢(shì)。但這種“因地制宜”的戰(zhàn)術(shù)也顯然增加了擴(kuò)張的難度。這要求其在進(jìn)入某一特定市場(chǎng)區(qū)域時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的購(gòu)買喜好進(jìn)行深入了解，并且與當(dāng)?shù)卮笮蜕鐣?huì)集體關(guān)系與溝通也要更為順暢。為此，金潤(rùn)萬家在近年來，采取了更為審慎的擴(kuò)張態(tài)度，改變了以往快速布點(diǎn)的戰(zhàn)略，更加著力提升單店盈利空間。
董事長(zhǎng)陳愛和表示：“國(guó)內(nèi)有很好的大型連鎖通過改善生鮮產(chǎn)品而獲利的例子，從金潤(rùn)萬家的定位區(qū)域來說，更容易獲得新鮮高品質(zhì)的生鮮產(chǎn)品，而在超市業(yè)態(tài)中，生鮮產(chǎn)品也是未來重要的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間?！?/DIV>
實(shí)際上，生鮮產(chǎn)品也已經(jīng)成為了公認(rèn)的超市業(yè)態(tài)的“下一桶金”。2011年，華聯(lián)食品類營(yíng)業(yè)收入約為72.8億元，利潤(rùn)率為9.95%，同比增長(zhǎng)1.7%；而非食品類營(yíng)業(yè)收入約為30億元，利潤(rùn)率為15.13%，同比下降1.82%。永輝超市2011年年報(bào)顯示，其生鮮及加工收入占比達(dá)到全店的44.3%；生鮮食品毛利率也提至13.18%，不僅高于平均值，還在其他品類毛利率均呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)的情況下，保障了該公司整體毛利率的上升。
對(duì)于縣域超市，更加貼近鄉(xiāng)村生鮮產(chǎn)地的地理優(yōu)勢(shì)，顯然為金潤(rùn)萬家獲得更好的生鮮貨源提供了便利。從全國(guó)環(huán)境來看，由于今年食品安全問題被廣泛關(guān)注，消費(fèi)者也更加傾向于選擇有信譽(yù)的商家進(jìn)行購(gòu)買，這一趨勢(shì)促成了傳統(tǒng)“菜市場(chǎng)”向超市生鮮柜臺(tái)的購(gòu)買力轉(zhuǎn)移。顯然，金潤(rùn)萬家未來對(duì)于生鮮產(chǎn)品的加強(qiáng)也將為其帶來更大的盈利空間。
對(duì)比國(guó)內(nèi)大型連鎖超市的生鮮商品運(yùn)作模式，不難看出超市長(zhǎng)期以來通用的“賬期”模式無形中制約了其獲得更好產(chǎn)品的需求。出身傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的生鮮供應(yīng)商，更傾向于“一手交錢、一手交貨”的現(xiàn)金交易，更愿意與賬期短甚至攜帶現(xiàn)金的買家交易。對(duì)此，金潤(rùn)萬家也在積極調(diào)整自身的“現(xiàn)金流”策略，一切以取得更高品質(zhì)的產(chǎn)品為前提，以帶動(dòng)更多的消費(fèi)，提升自身的店面形象。
降速融資
“連鎖超市，有時(shí)不容你慢下來。”陳愛和發(fā)出這樣的感慨。反觀十年的擴(kuò)張道路，金潤(rùn)萬家的高速確實(shí)令人咋舌。從最初的一家到現(xiàn)在的直營(yíng)30余家、加盟近180家（含服飾專營(yíng)店），金潤(rùn)萬家保持著10年平均每年50%的擴(kuò)張速度。在公司“2011-2015年發(fā)展規(guī)劃”中，更是將目標(biāo)從2011年的銷售由目前的5.96億元提升到2015年達(dá)到35億元的高度。
對(duì)未來的發(fā)展，陳愛和如此詮釋：“員工之所以追隨我們一起奮斗，是因?yàn)橄Ｍ谶@兒實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)想，我們要在把企業(yè)做大、做強(qiáng)的同時(shí)，更注重做好、做長(zhǎng)、做久。”為此，從2011年金潤(rùn)萬家宣布正式進(jìn)入“轉(zhuǎn)型期”：由標(biāo)超業(yè)態(tài)向賣場(chǎng)、百貨、代理等多業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)、粗放式管理模式向規(guī)?；?、精細(xì)化、數(shù)據(jù)化管理模式轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)的采購(gòu)模式向上游、源頭延伸，向規(guī)模化采購(gòu)模式轉(zhuǎn)型；由保利型盈利模式向價(jià)值型盈利模式轉(zhuǎn)型。
為此，金潤(rùn)萬家也積極與投資者進(jìn)行接觸，并啟動(dòng)IPO上市輔導(dǎo)。但對(duì)于融資，金潤(rùn)萬家依然保持著謹(jǐn)慎的態(tài)度，華云說:“企業(yè)融資的本質(zhì)是希望能夠得到更多資金及資源，但目前看來，不少企業(yè)融資后反而受到了來自資方的多重干預(yù)，偏離了原定的發(fā)展軌跡。金潤(rùn)萬家在融資過程中非常注意這一點(diǎn)，希望選擇志同道合的投資方共同發(fā)展，在找到合適的伙伴之前，我們會(huì)保持相對(duì)謹(jǐn)慎的態(tài)度?！?/DIV>
積極并審慎地接觸資方的同時(shí)，金潤(rùn)萬家也在著力錘煉自身的經(jīng)營(yíng)管理。未來超市的發(fā)展，要在不小的程度上向管理要效益，不僅要簡(jiǎn)化內(nèi)部管理，也要為管理的切實(shí)實(shí)現(xiàn)積蓄人才。今年4月，其與“中國(guó)企業(yè)管理無錫培訓(xùn)中心”合作的“金潤(rùn)萬家企業(yè)大學(xué)”第一期研修班圓滿結(jié)束，華云說這是公司最具收益、最有意義的一次資本投資，是企業(yè)未來發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措。它將為企業(yè)的快速發(fā)展插上隱形的翅膀和提供不竭動(dòng)力。
【記者手記】
警惕“外來和尚”
究其特點(diǎn)，金潤(rùn)萬家超市是本土超市尋求差異化發(fā)展的典型范例。其對(duì)于洋模式的學(xué)習(xí)與本土特色的研發(fā)，值得所有本土企業(yè)學(xué)習(xí)，但與此同時(shí)，不得不面對(duì)在近年來，尤其2012年開始的超市巨頭下沉趨勢(shì)。
憑借雄厚的資金實(shí)力，以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的良好預(yù)期，沃爾瑪、家樂福、華潤(rùn)等超市巨頭加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，這些大品牌已經(jīng)試圖通過便利店模式滲透入農(nóng)村市場(chǎng)，目前對(duì)于三四線市場(chǎng)，大連鎖們也有了自己明確的戰(zhàn)略，中小型店面降低成本、差異化產(chǎn)品貼合消費(fèi)需求等。如果說，還有什么是阻礙洋超市“下鄉(xiāng)”的路障，便是建設(shè)物流體系的時(shí)間和成本，可以預(yù)期的將來，三四線市場(chǎng)也將成為超市業(yè)態(tài)的新戰(zhàn)場(chǎng)。
在這樣的態(tài)勢(shì)下，從區(qū)域經(jīng)營(yíng)發(fā)展而來的本土連鎖超市，一定要在洋管理的同時(shí)，保持自己“土”經(jīng)營(yíng)的模式，不盲目追求高端。三四線市場(chǎng)雖然購(gòu)買力有所提升，但由于長(zhǎng)期形成的購(gòu)物習(xí)慣，價(jià)格仍然是不可忽視的主要因素，此外，就是如金潤(rùn)萬家提到的本土口味，如何能在商品選擇、購(gòu)物習(xí)慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己“土”的優(yōu)勢(shì)，在提升消費(fèi)體驗(yàn)的同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展上充分利用“地氣”，走出有本土特色的連鎖之道。
此外，縱觀國(guó)內(nèi)大型商超電商化腳步加快的趨勢(shì)，亦有不少本土品牌躍躍欲試。筆者以為，本土企業(yè)多為從零做起自主創(chuàng)業(yè)的典型，在管理結(jié)構(gòu)上，仍然難脫家族式企業(yè)的影子，而對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律更是少有了解，在這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，貿(mào)然“觸電”顯然不夠冷靜，加之縣域市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的依賴性遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到一二線城市的程度，電商化并不一定會(huì)為企業(yè)帶來顯著的利益提升。如果一定要進(jìn)行，不如先作為宣傳及促銷信息的一個(gè)發(fā)布窗口，同時(shí)提升影響力，擴(kuò)大流量，在確實(shí)積累一部分用戶資源后再圖發(fā)展，例如開展企業(yè)微博，并在非熱點(diǎn)時(shí)段發(fā)布限時(shí)促銷信息，用小成本促進(jìn)零散消費(fèi)，提升客流，并同時(shí)擺出電商的姿態(tài)，提升企業(yè)形象，積累互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)。
綜上，在與超市巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中，本土企業(yè)切勿盲目模仿，一定要與自身優(yōu)勢(shì)結(jié)合消化吸收。借用魯迅先生的一段話：“我們要拿來。我們要或使用，或存放，或毀滅。那么，主人是新主人，宅子也就會(huì)成為新宅子。然而首先要這人沉著、勇猛，有辨別，不自私。沒有拿來的，人不能自成為新人?！?/DIV>
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