企業(yè)全稱：華夏良子集團

　　創(chuàng)始人：史英建

　　創(chuàng)立時間：1997年

　　類型：服務(wù)連鎖

　　2011年銷售額及門店數(shù)：300多家連鎖店，在歐洲有十余家

　　模式特點：推行服務(wù)標準化，助推品牌塑造

　　目前與資本市場的對接狀況：2010年引入東方富海A輪投資

　　足療行業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，足療保健的消費意識被極大刺激，獲得認同，隱含幾千億的市場規(guī)模開始爆發(fā)。由于開足療店投資回報快，一年半左右即可收回成本，如今大大小小的足浴店充斥街頭，市場競爭也在加劇。

　　足療作為服務(wù)性行業(yè)，各個連鎖店服務(wù)品質(zhì)如何最終由SPA養(yǎng)生師、理療師、按摩師等一線員工來傳遞。將服務(wù)提升為產(chǎn)品并保證門店視覺統(tǒng)一性是第一步，而保持服務(wù)品質(zhì)的一致性和標準性異常重要。換句話說，足療保健其實是服務(wù)性企業(yè)的“第二道產(chǎn)品”，“第一道產(chǎn)品”是培訓出能標準化服務(wù)的員工。

　　作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，華夏良子建立了標準化管理體系和質(zhì)量檢測系統(tǒng)，有自己的自然療法研究院和封閉的培訓基地。上崗前，一般對準技師們進行3個月的嚴酷培訓，對其服務(wù)流程進行嚴格細化、強化。目前，在集團內(nèi)推廣“三化技術(shù)”，針對不同部位將技術(shù)切割成八個模塊，每個模塊有固定的穴位按摩流程，并細化到針數(shù)、時長、手法。現(xiàn)在，各連鎖店的技術(shù)員工、后勤人員、管理人員等均是華夏良子自身培訓后由集團統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與調(diào)配，此舉很好地管控各連鎖店的服務(wù)品質(zhì)。

　　盡管華夏良子為技師們提供了良好的待遇，但一線員工流失率大是所有足療企業(yè)的共同問題。為保證高服務(wù)質(zhì)量，華夏良子嘗試推行技師級別制，對技師技術(shù)進行評級，對應(yīng)不同的薪酬；另一方面，為服務(wù)溢價、新品推出提供了層次劃分。根據(jù)華夏良子發(fā)布的招聘啟示，凡工作四年符合規(guī)定者可提供無息貸款，解決城市買房問題。針對管理層，華夏良子設(shè)立獎勵機制，獎車獎房、設(shè)立功勛員工、經(jīng)理入股基金。除此之外，旗下的自然療法研究院即亦為集團輸送了一批批反射療法技師。同時，還與山東儒商學院進行校企聯(lián)盟聯(lián)合開設(shè)中醫(yī)專業(yè)，為企業(yè)開辟新的人才輸送管道。

　　與其他足浴企業(yè)一樣，華夏良子采用特許經(jīng)營進行市場擴張，以合作加盟為主、直營為輔。華夏良子負責人對《新領(lǐng)軍》講述，目前華夏良子有3種形式：直營、合作加盟、品牌加盟。其中合作加盟店占大多數(shù)，加盟商負責前期投入資金用于店面裝修、設(shè)施配套等，集團提供店面設(shè)計、技術(shù)培訓、員工輸送等。與此同時，從2010年開始，華夏良子開始實行高端戰(zhàn)略，在北京新開了鳥巢、國貿(mào)等高端戰(zhàn)略店。

　　目前，華夏良子的眼光已經(jīng)不僅僅限于國內(nèi)市場，其第三個五年規(guī)劃提出了“歐洲百店”海外拓展目標，項目計劃在2012年到2013年開設(shè)60家，完成100家連鎖店的發(fā)展計劃。

　　擴展后的門店管控問題是企業(yè)規(guī)模化需要面對的課題?，F(xiàn)在對于華夏良子最為嚴峻的問題是規(guī)模不斷擴大所帶來的人才培養(yǎng)需求。足療行業(yè)缺乏職業(yè)經(jīng)理人團隊，以接受國企轉(zhuǎn)業(yè)干部為多，華夏良子創(chuàng)始人史英建本人創(chuàng)業(yè)前是山東中農(nóng)信物資公司總經(jīng)理，后轉(zhuǎn)業(yè)足療保健。很早就引進ERP系統(tǒng)、實行全員網(wǎng)上辦公的華夏良子一直在嘗試內(nèi)部培訓管理人才，通過講師帶后備干部、后備干部拜師、下店實習等多種形式，培養(yǎng)優(yōu)秀后備干部。而海外門店的管理，需要解決“水土不服”的問題，華夏良子在國內(nèi)招聘“出國師”，也啟用當?shù)胤?wù)人員、按摩師等，對其的管理、培訓則需要落地。目前，史英建之女史蕾任集團董事長、總經(jīng)理。在正式掌帥之前，她曾擔任駐店經(jīng)理，負責連鎖店內(nèi)日常經(jīng)營與管理，在歐洲拓展市場的成績可圈可點。