南方略營銷咨詢機構 項目群總監(jiān)王昭偉

 

　　據統(tǒng)計，我國農藥生產企業(yè)達3000余家，但其中大部分為中小企業(yè)。從產量來看，2000 噸/年原藥生產廠家不足200 家，農藥產量在5000噸以上的企業(yè)不足20家；從產值來看，中國農藥排名前20的企業(yè)，其產值只占據行業(yè)約32%的份額；從銷售來看，年銷售量2000噸以下的企業(yè)占85%，年銷售收入超過10億的企業(yè)只有7家，整個行業(yè)銷售額只與拜耳公司相當。

縱觀我國農藥市場，行業(yè)集中度相當?shù)?，造成市場“長尾”現(xiàn)象，加之長期受技術落后、產品老化和附加值低等困擾，行業(yè)還處于較落后的狀態(tài)。雖然我國農藥行業(yè)分散，但市場在快速增長，而行業(yè)正面臨著加速整合和企業(yè)成功轉型的歷史性機遇。

 

 

　　中國農藥行業(yè)正處于加速發(fā)展階段，主要在于以下因素共同推動：(1)全球農產品價格進入上升周期；(2)國家政策扶持帶動農民收入增長；(3)行業(yè)整合起步，優(yōu)勢企業(yè)將脫穎而出；(4)高毒農藥削減，為高效低毒農藥騰出巨大空間；(5)國際農藥產業(yè)向中國轉移；(6)美國新能源法推動草甘膦需求長期增長。

然而，我國農藥行業(yè)集中度過低，一方面造成廠家多而分散、技術水平和產品質量參差不齊、生產過程的物耗和能耗較大、沒有規(guī)模經濟優(yōu)勢，特別是眾多小企業(yè)造成環(huán)境污染嚴重、監(jiān)控困難；另一方面，單個企業(yè)實力弱，無力承擔創(chuàng)制農藥新品種的巨額資金，創(chuàng)新能力低下，不利于提高我國農藥行業(yè)整體國際競爭力的提高。這一問題已經得到國家相關管理部門的高度關注，并已開始著手推動我國農藥工業(yè)的改革。

我國農藥工業(yè)“十一五”發(fā)展規(guī)劃提出，“十一五”期間要造就資產達50-100億元、年銷售收入達50億元以上的大型領軍企業(yè)，培育50個左右大型生產企業(yè)和一批中型骨干企業(yè)，并在“十一五”末使農藥原藥企業(yè)數(shù)量從700多家減少到300家。這意味著未來幾年，我國現(xiàn)有農藥企業(yè)將有一大批被淘汰。這既是全球經濟一體化的大勢所趨，也是我國農藥工業(yè)的發(fā)展需要。

　　從行業(yè)發(fā)展來看，集約化、規(guī)?；寝r藥企業(yè)做大做強的必由之路，隨著行業(yè)競爭的加劇以及環(huán)保力度的加大，中國農藥產業(yè)正進入新一輪整合期，行業(yè)也將變得更加有競爭力。而一些上市農藥公司都是大型企業(yè)以及區(qū)域性的龍頭企業(yè)，也必將在未來的兼并整合中處于主導地位，贏得加快發(fā)展的機遇。

我國農藥行業(yè)在原藥上的整合已經開始，各大型企業(yè)及區(qū)域性龍頭的原藥企業(yè)大都依賴資本運營，迅速進行并購重組，通過規(guī)模擴張來做大、做強企業(yè)。如：我國農藥行業(yè)上市公司沙隆達、紅太陽、華星化工以及除草劑領域的新安股份、僑昌化學等大型企業(yè)，通過資本運營方式，并購了一批定點企業(yè)，實現(xiàn)了原藥環(huán)節(jié)上的資源整合，做大做強了原藥。

制劑領域企業(yè)的整合將稍晚于原藥類企業(yè)，估計3-5年后也將進行大規(guī)模的整合，然部分先進企業(yè)早已開始了整合行動，如我國制劑領域的龍頭上市企業(yè)諾普信，通過自創(chuàng)或并購方式快速的整合了7家企業(yè)，實現(xiàn)了從生產、分銷、服務、品牌、人力及三證資源的有效整合。制劑企業(yè)的發(fā)展不斷分化，差距也在進一步加大，處于第一集團的諾普信等企業(yè)的發(fā)展是一日千里，遙遙領先于其他企業(yè)；第二集團的青島海利爾、青島瀚生等企業(yè)開始向原藥傾斜，開始搶占行業(yè)盈利至高點；第三集團的小型企業(yè)正在生存與發(fā)展中苦苦徘徊。

　　從行業(yè)動態(tài)看來，行業(yè)整合不單純出現(xiàn)在農藥產業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)，已有不少大中企業(yè)正搶占行業(yè)盈利制高點和實施一體化戰(zhàn)略，或者往上游的中間體及原材料延伸，或者往下游渠道網絡和終端品牌延伸，在農藥產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上整合資源，來達到做大做強企業(yè)之目標。

　　農藥行業(yè)整合浪潮已經襲來，多數(shù)小型企業(yè)已在生存線上掙扎，部分中型企業(yè)在生存與發(fā)展中徘徊，而機制合理、決策高效、技術領先、經營靈活的大中型企業(yè)將成為行業(yè)整合的主導力量，他們將迎來市場份額和利潤的高速增長。

 

 

　　行業(yè)整合是我國農藥產業(yè)發(fā)展與成熟的必經過程，我們需要從全球農藥產業(yè)環(huán)境及產業(yè)價值鏈，從我國農藥生產狀況、市場競爭和政策制度等維度來剖析我國農藥行業(yè)整合的動力所在，以便我們把握行業(yè)的發(fā)展趨勢。

　　在全球范疇內，農藥行業(yè)屬非主流行業(yè)。非主流行業(yè)高度依賴自然資源及勞動力，資金周轉率低，行業(yè)進入門檻低，通常污染程度較高，為發(fā)達國家與跨國公司所回避，世界農藥產業(yè)很自然就從發(fā)達國家往發(fā)展中國家甚至更落后地區(qū)進行梯度轉移，這也符合全球產業(yè)轉移基本規(guī)律。

　　從我國農藥行業(yè)現(xiàn)狀來看，我國原藥出口有較強優(yōu)勢，這種優(yōu)勢預計能維持較長一段時間，而制劑的出口多往較落后地區(qū)，難以打入歐美市場，制劑業(yè)務難有實質性的突破。需要引起注意的是：我國原藥產業(yè)可能往更落后地區(qū)（如我國中西部、東南亞地區(qū)等）轉移的趨勢以及國內原藥企業(yè)的整合浪潮，依然是我國原藥企業(yè)經營的風險所在。

　　從全球農藥產業(yè)鏈來看，其價值分工包括上游原材料、中間體、原藥、制劑、渠道網絡、農戶等環(huán)節(jié)（如圖一所示），農藥產業(yè)價值鏈的典型特征是“中間小、兩頭大”，即上游原材料、技術研發(fā)、產品設計和下游品牌、渠道擁有較高附加值，這些環(huán)節(jié)利潤相對較高；中間生產環(huán)節(jié)的附加值較低，利潤相對也較低。

 

 

　　分析農藥行業(yè)產業(yè)鏈可以發(fā)現(xiàn)：核心技術、原材料和下游品牌是行業(yè)最為關鍵的成功要素。我國雖為農藥生產大國，但依然面臨著國際市場競爭及跨國公司的威脅，威脅主要有以下三個方面：

　?。?）    進口國對我國原藥部分施行進口配額管理，加上我國逐步取消出口退

稅政策，農藥出口企業(yè)的利潤受到擠壓。

　　（2）由于我們的農藥出口以原藥為主，而制劑產品少，故在世界范圍內難以成就強勢的消費者（農戶）品牌，中國農藥企業(yè)的品牌力弱，企業(yè)的綜合競爭力也不強。

　?。?）我國農藥企業(yè)和跨國企業(yè)進行競爭時，主要劣勢凸顯在技術、品牌和渠道三個方面，我國農藥企業(yè)常面臨跨國公司“三板”的擠壓，即遭受跨國公司核心技術的擠壓（天花板），遭受跨國公司渠道網絡的擠壓（地板），遭受跨國公司強勢品牌力的阻隔（墻板）?？鐕緜兺ㄟ^這“三板”把我們鎖定在有限空間里并不斷壓縮，讓我國的農藥企業(yè)生存越來越難。

　　在全球農藥產業(yè)鏈分工上，跨國公司挑肥揀瘦，拿走了利潤最豐厚的部分，留給我們的是一些“殘羹冷炙”，而跨國企業(yè)又依賴技術、資本、品牌等優(yōu)勢“大舉入侵”中國市場，整合相關資源在中國大陸市場戰(zhàn)略布局，這留給我國農藥企業(yè)的生存空間將是越來越小。

　　此種情形下，我國農藥企業(yè)只有迅速做大、做強才能生存和發(fā)展，而我國農藥行業(yè)也只有進行整合和創(chuàng)新才是唯一出路。

　　作為在“市場爆炸”背景下成長起來的農資行業(yè)，經過20余年的市場化能量蓄積，目前正處高速的成長階段。由于國內市場的高度分散、行業(yè)集中度很低，整個產業(yè)的快速發(fā)展打破了行業(yè)的正常結構，導致隨著產業(yè)總量的增長，產業(yè)內廠商的盈利能力下降，同時企業(yè)的成長也受到威脅。

　　近幾年農資行業(yè)的無序發(fā)展把我們帶入了一個資源配置錯亂、低水平重復建設、過度競爭的失效結構！而要想從這個泥淖中走出來，至少需要20年的時間，而這也是 “統(tǒng)治”未來20年行業(yè)大勢的核心命題。而從一個失效的結構到一個合理的結構通常采用的手段：一是產業(yè)整合，二是業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

　　四川開元集團總裁趙思儉則認為：“產能過剩和一批有能力進行整合企業(yè)的出現(xiàn)，為行業(yè)整合創(chuàng)造了條件。隨著企業(yè)家的成熟，目前的整合已由以前的被動整合變成了主動聯(lián)手，加之市場競爭的加劇，整合變得越來越容易和普遍。”

因此，國內農藥市場分散、產能過剩以及農藥市場的過度競爭，必然引發(fā)我國農藥行業(yè)的結構調整和行業(yè)整合！

　　3、國家政策規(guī)范與引導是行業(yè)整合的外在動力，優(yōu)勢企業(yè)必將脫穎而出。
　　我國農藥行業(yè)的產業(yè)結構不合理、產業(yè)集中度低、企業(yè)研發(fā)投入少、創(chuàng)新能力弱、競爭秩序混亂，環(huán)保、安全問題難以得到有效監(jiān)控，這些問題一直阻礙中國農藥工業(yè)向深層次發(fā)展。有統(tǒng)計顯示，2007年中國農藥工業(yè)研發(fā)整體投入占銷售收入比重平均不到1%，與國外先進農藥企業(yè)投入研發(fā)的費用相比存在較大差距。在此背景下，進行產業(yè)結構調整、提高農藥行業(yè)的準入門檻、加快優(yōu)勢企業(yè)的并購重組已經成為政府部門、行業(yè)協(xié)會和民間的共識。

　 2008年3月1日起，國家將新農藥企業(yè)核準注冊資金最低要求提高到：原藥企業(yè)5000萬元，投資規(guī)模不低于5000萬元(不含土地使用費)，其中環(huán)保投資不低于投資規(guī)模的15%；制劑(加工、復配，包括鼠藥、衛(wèi)生用藥)企業(yè)3000萬元，投資規(guī)模不低于2000萬元(不含土地使用費)，環(huán)保投資應不低于投資規(guī)模的8%；不再受理分裝企業(yè)核準；不再受理乳油和微乳油劑制劑加工企業(yè)核準。制劑(加工、復配)企業(yè)新增原藥生產，須重新核準。

進一步搞好農藥企業(yè)延續(xù)核準工作，延續(xù)核準工作是逐步解決中國農藥企業(yè)分散、規(guī)模不大的一種手段。通過加強農藥許可證和農藥登記證的協(xié)調與配合，預計將有30%～40%的農藥生產企業(yè)不能通過延續(xù)核準而被淘汰。從2008年開始，發(fā)改委將每年定期匯編出版《農藥生產企業(yè)名錄》，接受社會監(jiān)督。按照《農藥管理條例》，不在名錄之內的企業(yè)均為不合法的農藥生產企業(yè)。

　　多數(shù)大中農藥企業(yè)認為，發(fā)改委提高新核準農藥企業(yè)門檻，通過實施新規(guī)，有助于規(guī)范農藥行業(yè)的競爭秩序，提高行業(yè)的準入門檻，這些新規(guī)拉開了農藥行業(yè)規(guī)范與整合的序幕。促使不規(guī)范的小企業(yè)退出舞臺，是為大型企業(yè)創(chuàng)造了和諧的發(fā)展空間。在行業(yè)規(guī)范與整合中，優(yōu)質農藥公司將面臨市場占有率與盈利能力快速提高的歷史性機遇。

綜上所述，不論是從全球農藥產業(yè)環(huán)境、產業(yè)分工，從國內農藥市場競爭，還是從國家對行業(yè)規(guī)范的需要，農藥行業(yè)的整合都是必然趨勢，何況局部領域的整合已經開始了，農藥企業(yè)要做的就是深入理解行業(yè)本質、把握好整合趨勢，做到有所為、有所不為，并將企業(yè)迅速做大做強。

 

 

　　農藥行業(yè)的整合將在產業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)及相關利益群體間進行，而我們需要重點關注生產廠家、經銷商、零售商（終端）和消費者（農戶）四個層面的整合，以便我們更好的理解行業(yè)本質特征和發(fā)展趨勢。

　　農藥行業(yè)競爭的特性：技術為本，市場為翼。農藥屬于精細化工行業(yè)，與醫(yī)藥行業(yè)相似，具有明顯的技術依賴性。與此同時，農藥企業(yè)又需要對市場需求具有很強的把握能力。根據產業(yè)鏈中的定位以及產品原創(chuàng)性的差異，農藥企業(yè)可分為創(chuàng)制型、以仿制為主型和農藥制劑三類，這三種企業(yè)對技術開發(fā)和把握市場需求兩種能力的依賴程度又有所不同。

目前，我國的600余家原藥企業(yè)基本以過專利農藥的生產為主，同一個品種有十幾家甚至幾十家企業(yè)生產，但是部分企業(yè)在自主創(chuàng)新上也取得了長足的進步。長期看，創(chuàng)制型農藥企業(yè)是我國農藥龍頭企業(yè)的發(fā)展方向，但目前我國農藥行業(yè)產業(yè)提升的初級階段，如果業(yè)務模式合理、產品定位準確，仿制為主的原藥企業(yè)盈利潛力同樣可觀。

實踐表明：提升新產品研發(fā)能力、關鍵中間體自給能力、工藝路線的效率以及環(huán)保治理能力是中國農藥企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的有效手段。然而，要在行業(yè)整合大潮中，真正做大做強企業(yè)，成為市場的強者，我國農藥企業(yè)需要從產業(yè)價值鏈層面進行戰(zhàn)略性的思考，務必抓住產業(yè)價值鏈上的核心技術、原材料供應、消費者品牌、渠道網絡等關鍵要素，有機整合好相關資源，戰(zhàn)略性地構建企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，才是將企業(yè)做大、做強的核心所在。
　　中國農藥行業(yè)整合的大幕已經拉開，機制合理、決策高效、技術領先、經營靈活的企業(yè)將成為行業(yè)整合的主導力量。在長達數(shù)年的整合大潮結束后，行業(yè)集中度將大為提高，百億收入的農藥企業(yè)有望在中國誕生。

　　隨著我國二元經濟結構的調整及城市化進程的推進，隨著農業(yè)產業(yè)化的推進

和集約農業(yè)的發(fā)展，隨著建設社會主義新農村事業(yè)的大力推進，我國“三農”事業(yè)將呈現(xiàn)以下發(fā)展趨勢：

　?。?）    在保證糧食作物耕種的基礎上，經濟作物的耕種面積將有所增加；

　　（2）    二元經濟結構的調整及城市化進程的加快，土地的使用和耕種將越來

越集中，農民群體總人數(shù)將減少；

　?。?）    農業(yè)產業(yè)化和集約農業(yè)的發(fā)展，農業(yè)現(xiàn)代化水平進一步提高，農民群

體將有分化趨勢，即傳統(tǒng)意義上的農民將減少，而現(xiàn)代化的農民群體逐步增加，原來“老幼婦童種田，青壯年多外出務工，打工為主、種田為輔”的狀況將逐步得到改觀，農民群體年輕化、技術化程度將提高，“眼鏡”農民將逐步增加。

　?。?）    農戶對農藥消費擁有最終發(fā)言權，隨著市場的逐步成熟，農戶價值將

　　得到進一步關注和重視。在市場不夠規(guī)范階段，“廠家忽悠經銷商、經銷商忽悠零售商、零售商忽悠農戶”的行為常有發(fā)生，農戶的利益得不到保證，更沒聽說過哪次行業(yè)會議或產品推廣訂貨會有邀請農戶參加的，但隨著農藥消費者群的變化以及市場的逐漸成熟，農戶價值必將越來越得到重視。

此外，我們還應注意到這樣一個事實：在農戶價值逐步得到重視的同時，基于農戶層面的品牌構建也越來越被重視，而不僅僅是在中間商圈子有品牌。我國農藥企業(yè)原來多靠產品和渠道來驅動業(yè)務發(fā)展，但市場環(huán)境在不斷變化，原有業(yè)務模式驅動力日趨不足，企業(yè)需靠品牌來驅動業(yè)務。不論是基于農戶選擇農藥的需要，還是國家為規(guī)范農藥行業(yè)而取消商品名，或者說是行業(yè)健康發(fā)展的需要，品牌（特別是基于農戶層面的品牌）的構建都至關重要。

    不同的農業(yè)模式、不同的種植結構、不同的農民群體，其消費心理、消費行

為、消費習慣必然大不一樣，各農藥企業(yè)需把握“三農”變化趨勢，把握農民需求動態(tài)，關注和重視農戶價值，努力在農戶層面構建起良好的品牌形象，不斷積累品牌資產，方不至于在行業(yè)整合大潮中被無情淹沒。

在區(qū)域市場，大廠家要面對全國市場，而各區(qū)域差異性大，所以廠家很難拿出適合當?shù)厥袌龅姆桨?，而經銷商只面對區(qū)域市場，把區(qū)域了解透徹的速度比廠家快，所以經銷商在區(qū)域的發(fā)展速度不比廠家慢。

在未來的農資市場中，經銷商將負責分銷，廠家負責品牌打造。廠家應干自己擅長干的事情，第一是生產，要把成本降下來，第二個要把品牌做好，分銷市場靠渠道去做，把利潤留給經銷商。

目前中國的農資流通企業(yè)存在著小而全的問題。據調查，目前的農資經銷商在10萬家以上，經銷商太散，經營的品牌、品種過多，而且上規(guī)模的太少了。再者，原來意義上的老客戶（省級、市級的大批發(fā)商），雖下線客戶多、網絡覆蓋面廣，但網絡滲透力不強，且以“坐商”為主導，推廣能力薄弱，在渠道扁平化大潮中變得極不適應，如何處理這些早期和廠家一起打江山的大批發(fā)商，依然是擺在各廠家面前的難題，所以經銷商群體一定要整合。

基于行業(yè)渠道扁平化趨勢，農藥行業(yè)的渠道網絡將以縣級經銷商為主，經銷商應擁有自己的終端和具備把控終端的能力，企業(yè)要求經銷商不僅做銷量，更要扎實做市場。企業(yè)需要經銷商實實在在經營，不再是以往的個別產品定制而偶投一兩店，浪費資源，要求經銷商有網絡規(guī)劃意識和零售店管理理念；企業(yè)注重在市場的持續(xù)經營能力，考核指標不再限于銷售財務類指標，而更重視戰(zhàn)略性的市場類指標的考核。

　　新的市場競爭環(huán)境下，經銷商生存不僅僅靠以往的“貿易”了，應進行公司化經營運作；不能像原來一樣單純當“坐商”了，而應具有一定推廣能力，扎根于市場，做深入終端和農戶的“行商”，最終形成經銷商的連鎖專賣品牌。另外，經銷商不要只守著那一畝三分地，要主動去聯(lián)合，實現(xiàn)跨區(qū)域的聯(lián)盟。

　　坐吃老本、沒有思路也不愿變革的經銷商一定會被市場淘汰，而能看清市場發(fā)展趨勢并能主動適應市場的經銷商一定能生存和獲得更好發(fā)展，因為適者生存，這就是市場法則。

　　零售終端具有銷售和展示兩個重要的作用。廠家的經銷商數(shù)量再多，經銷商往下鋪貨再多，如果終端沒有形成銷售，那也是白搭。終端是否陳列廠家的產品？陳列在門店的什么位置？終端是否努力去推？零售終端能否很好地展示廠家的品牌形象？這些問題都值得廠家和經銷商深入思考！

　　未來幾年，農資營銷的主要競爭在終端，也就是在門店。農民往往容易相信離自己較近的門店，這種相信甚至超過傳播的力量。例如用廣播或者促銷方式，他們對這個產品了解不深的時候，心里是很恐懼的。因此，未來農藥市場競爭，不管是大廠商還是小廠商，決勝一定在終端。

　　目前，我國農藥市場的銷售終端五花八門，既有專門的農資零售終端，也有雜貨店、超市等兼銷農藥；在產品銷售上，多數(shù)終端是攔截式的，只是簡單地產品銷售，少有體驗式的、提供技術咨詢的顧問式的營銷；在終端管理上，很多終端形象極差，各廠家的終端形象都不統(tǒng)一，終端陳列也是相當凌亂，沒有規(guī)范，這類終端大大降低了農戶的信任度，也必將在整合大潮中被無情淘汰。

　　令人高興的是，部分先進農藥企業(yè)開始重視鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端的經營運作，以精細化的運作方式建立根據地市場，并以根據地市場為發(fā)展圓心，向周邊擴展，另有部分廠家開始注意自建網絡的運作模式，或者直銷，或者聯(lián)營，企業(yè)的做法旨在強化終端和進行精耕營銷。

　　部分農藥企業(yè)在對終端的管理上也有了很大提高，如諾普信在全國建立了1200多個樣板店（柜），對店頭、陳列設施、店面環(huán)境等硬件提出了明確要求，對終端的產品陳列、宣傳、產品介紹、技術咨詢等進行了規(guī)范，對零售終端提供針對性的培訓和有效指導，很好的提高了其終端產品銷售和品牌形象展示。

得民心者有品牌，得終端者得銷量，隨著行業(yè)整合的深入，終端將越來越被重視，對終端的管理水平也必將大幅提升。

 

 

　　面對我國農藥行業(yè)整合的洶涌大潮，農資人大可不必驚慌，大家請記?。骸爸灰軌蚧钕聛?，就一定能夠長大”。當然，關鍵還是企業(yè)要從全球產業(yè)及市場競爭環(huán)境維度，深入認知農藥行業(yè)本質、整合動向和發(fā)展趨勢，從農藥產業(yè)鏈層面戰(zhàn)略思考，抓住核心技術、原材料、品牌及渠道等關鍵成功要素，有機整合相關資源，關注與重視農戶價值，強化農戶層面品牌，精耕網絡與終端，強化營銷與創(chuàng)新能力，那么在行業(yè)整合大潮中，一定是你整合別人，而不是被別人整合！

　　這是我國農藥企業(yè)在行業(yè)整合大潮中的競爭致勝之道，也是我國農藥企業(yè)迅速做大、做強之道。筆者衷心祝愿我國農藥行業(yè)能健康長遠發(fā)展，祝愿我國農藥界銷售過百億的企業(yè)早日誕生！