一、解碼BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略
BLM模型(Business Leadership Model)即業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型,也譯為業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，是指是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。前者是用它來提升中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，后者是把它看作戰(zhàn)略策劃工具。通過公司的戰(zhàn)略以及執(zhí)行的環(huán)節(jié)，找到現(xiàn)狀與期望之間的差距。這套方法論是IBM在2003年的時候，和美國某商學院一起研發(fā)的。后來，這個方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個業(yè)務(wù)部門共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。
在咨詢行業(yè)，IBM的BLM模型,可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論,是企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。BLM模型從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力等九個方面,協(xié)助管理層進行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤。
BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型示意圖
BLM來源于管理戰(zhàn)略管理領(lǐng)域（美世VDBD戰(zhàn)略模型）和組織行為學領(lǐng)域（納德爾圖斯曼（Nadle-Tushman）的組織變革模型）中的倆個模型。模型所倡導(dǎo)的戰(zhàn)略制定過程,是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)推動和主導(dǎo)的、結(jié)構(gòu)化和紀律性的、基于事實基礎(chǔ)的對話和協(xié)作過程”。
戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。 業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述； 機會差距 是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的量化的評估。業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計。填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。
BLM模型分為四部分，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動。最下面是企業(yè)價值觀，這是底盤。中間的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，好的戰(zhàn)略設(shè)計，還要有非常強的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會落空。
二、業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行
在戰(zhàn)略制定方面需要考慮下列要素：
戰(zhàn)略意圖：組織機構(gòu)的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致。
市場洞察力：了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險，目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味什么。
創(chuàng)新焦點：進行與市場同步的探索與實驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化。
業(yè)務(wù)設(shè)計：對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)設(shè)計涉及五要素：選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰(zhàn)略控制。
關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系：滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們來完成的，哪些任務(wù)可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ) 。
正式組織：為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)
人才：人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。
氛圍與文化：創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們
三、業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的黃金準則
BLM認為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織等。
第一，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點，同時按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。
第二，市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。
第三，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點，其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。
第四，戰(zhàn)略思考要歸結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計中。即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。好的業(yè)務(wù)設(shè)計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上;否則，能否獲得所需要的新能力。
第五，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細節(jié)。關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。
第六，正式組織是執(zhí)行的保障。在展開新業(yè)務(wù)的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標準。其中包括：組織和人員單位的規(guī)模、角色定位，獎勵和激勵系統(tǒng)、評價系統(tǒng)，人員的職業(yè)規(guī)劃、技能要求，活動的范圍，物理位置等。
第七，人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。
第八，氛圍與文化。常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識密集型經(jīng)濟時代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。
四、華為應(yīng)用BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略進入全球無人區(qū)
2005年華為與IBM合作時，發(fā)現(xiàn)IBM的BLM工具可以彌補業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略落地的缺失，促進業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略的有效連接，于是將BLM引入到研發(fā)并推廣。如何保證業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略從制定到落地？BLM核心在于戰(zhàn)略制定后通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。以前華為制定戰(zhàn)略的時候，人力資源是不被邀請的。唯一參與的是，有時候在業(yè)務(wù)扎虐里需要補充1-2也人力資源規(guī)劃，也就是，HR來填空就行了。在運用BLM模型之后，在扎虐執(zhí)行緩解，HRBP是引導(dǎo)員，成為主力。比如業(yè)務(wù)部門做80X規(guī)劃的時候，就有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才資源戰(zhàn)略倆個部分，并形成了例行的機制，在各部門推行。人力資源和業(yè)務(wù)管理不再是平行的倆條線，HR不在可有可無。
華為的成功首先是戰(zhàn)略的成功。華為公司能夠不斷抓住行業(yè)發(fā)展趨勢并取得成功，其原因是什么呢？可以大致總結(jié)為兩個方面的內(nèi)容:第一是做正確的事,依賴于強大的戰(zhàn)略規(guī)劃能力;第二是把事做正確,以符合業(yè)務(wù)發(fā)展的流程與組織作為保障，
華為通過向IBM學習戰(zhàn)略管理方法BLM (Business Leadership Model),首先是把戰(zhàn)略選擇正確。通信技術(shù)發(fā)展得非?？?一旦踩錯節(jié)點,公司就很危險。2009年初,曾經(jīng)排名全球前三的通信設(shè)備制造業(yè)巨頭--北電網(wǎng)絡(luò)公司宣告破產(chǎn),給世界通信設(shè)備制造業(yè)的發(fā)展敲響了警鐘?？v觀北電網(wǎng)絡(luò)公司的發(fā)展歷程,公司內(nèi)部管理模式的混亂,尤其是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的盲目,可以說是導(dǎo)致其破產(chǎn)的最根本原因。
華為公司在成長過程中幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略調(diào)整的節(jié)點上,基本上都及時選擇了正確的戰(zhàn)略方向：中國從縱橫制電話交換機升級到程控交換機的時候,華為做了C&cO8萬門程控交換機,從農(nóng)村包圍城市；傳統(tǒng)程控交換機切換到下一代交換機(NCN: Next-generation Nerwork),從農(nóng)村全面走向城市。移動通信從第二代轉(zhuǎn)向第三代, IP與寬帶；產(chǎn)品向解決方案轉(zhuǎn)型、服務(wù)。華為通過5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃,時刻關(guān)注市場變化,確保了成功轉(zhuǎn)型；華為的5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃其實是一個體系,是在產(chǎn)業(yè)、區(qū)域、客戶群三個層面分別進行各自的5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃,而且相互之間為互鎖關(guān)系,以此來管理華為全球170個國家和地區(qū)的19萬名員工,以及各項業(yè)務(wù)。
5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃保證了華為的大方向,同時短期不會跑偏,比如在5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃和當年業(yè)務(wù)規(guī)劃對鎖的方法論下,華為當年沒有加入小靈通的市場競爭,持續(xù)投入資源到3G移動通信,終于取得在3G移動通信上的技術(shù)、市場全面領(lǐng)先地位。在5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃中,對未來的判斷通常會落實到幾個場景里,然后對每個場景再組織專題研討會。
華為認為在BLM這個模型中，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價值觀則是基礎(chǔ)，是所有戰(zhàn)略決策與執(zhí)行步驟的基本準則。
五、企業(yè)如果導(dǎo)入BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略
第一步：理解并確認業(yè)務(wù)重點。制定學習經(jīng)理與各個業(yè)務(wù)單元一起工作。學習經(jīng)理要理解業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，其典型的資源包括：戰(zhàn)略文檔、市場信息、預(yù)算和業(yè)務(wù)計劃。把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖，并且為客戶講解如何利用培訓提升戰(zhàn)略。學習經(jīng)理負責管理計劃流程，確定學習方案并協(xié)調(diào)各個方案的開發(fā)和實施。通過這些工作，學習經(jīng)理與業(yè)務(wù)單元真正形成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
第二步：將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖。根據(jù)調(diào)研和溝通，學習經(jīng)理先制定出事業(yè)部戰(zhàn)略圖的初稿。初稿列出了具體問題、目標和戰(zhàn)略主題。然后通過一系列高管訪談，再由學習經(jīng)理確定戰(zhàn)略圖。訪談有助于找出學習項目必須關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，一個有效的戰(zhàn)略圖就產(chǎn)生了。
第三步：確定業(yè)務(wù)指標。平衡計分卡的指標和目標值從戰(zhàn)略圖中衍生出來。學習經(jīng)理利用這個過程去指導(dǎo)他的客戶如何鏈接無形資產(chǎn)和有形業(yè)務(wù)結(jié)果。
第四步：確定并對學習方案進行優(yōu)先排序。這個計劃過程的終點就是開發(fā)一系列學習解決方案來支持戰(zhàn)略。每一個項目在事業(yè)部里都有相應(yīng)的支持人。超出學習領(lǐng)域之外的解決方案（如氛圍、激勵）也會整理出來，隨后會在人力資源部和一線經(jīng)理之間進行討論。 開發(fā)和實施每個潛在解決方案的成本也隨之確定下來。然后根據(jù)對平衡計分卡指標的預(yù)期影響將各項目的投資進行排序。這份清單為事業(yè)部的支持計劃建設(shè)提供了最終的輸入信息。
第五步：制定并實施戰(zhàn)略性學習計劃。步驟一到四進行的業(yè)務(wù)分析和計劃最后融入事業(yè)部的戰(zhàn)略性學習計劃。實施方案所需的資金也獲得了。支持計劃實施的溝通方案制定出來了，同時對計劃實施的一套評價、報告和回顧流程也開發(fā)出來了。協(xié)同效應(yīng)建立以后，必須作為一個持續(xù)的流程來加以管理，而不僅僅只停留在戰(zhàn)略圖和計分卡。支持單元有效的協(xié)同流程包括以下幾個部分：
? 關(guān)系經(jīng)理：來自于支持單元，負責整體的協(xié)同
? 整合的計劃流程：由支持單元參與制定，確定本單元對業(yè)務(wù)單元目標的支持角色
? 服務(wù)協(xié)議：確定支持單元的交付成果、服務(wù)內(nèi)容和成本，包括行動方案負責人，確保全面戰(zhàn)略化服務(wù)中的每個行動方案都得到有效實施，并交付給了內(nèi)部客戶-業(yè)務(wù)單元
? 基于服務(wù)協(xié)議的內(nèi)部客戶反饋研討會
? 成本和收益評估：以驗證支持單元的貢獻
通過戰(zhàn)略圖和平衡計分卡的運用，IBM現(xiàn)在的學習投資與業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)“一目了然”式的協(xié)同。這種方法使IBM不同部門的協(xié)同產(chǎn)生了實質(zhì)性的區(qū)別。
南方略公司在給客戶導(dǎo)入業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略時，要求客戶還必須掌握戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution），從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）流程（從管理體系角度，即企業(yè)SP/BP戰(zhàn)略管理體系)，包括四大步驟，形成了企業(yè)的“戰(zhàn)略與運營流”，分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，是一個不斷動態(tài)循環(huán)迭代的過程。
DSTE戰(zhàn)略管理流程框架圖
DSTE流程實現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的滾動迭代過程，把企業(yè)原來相對松散、割裂的戰(zhàn)略管理活動集中起來，形成一個有機的整體。DSTE“戰(zhàn)略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各職能部門（戰(zhàn)略、HR、財經(jīng)、經(jīng)營、質(zhì)量等）的管理活動實現(xiàn)了有機的集成與協(xié)同。
戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）和年度商業(yè)計劃（BP）是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的重要組成部分：
SP是Strategic·Planning的縮寫，戰(zhàn)略規(guī)劃是指對重大的、全局性的、基本的、未來的目標、方針、任務(wù)的謀劃。是一個過程，因此具有投入，活動，產(chǎn)出和成果。像所有過程一樣，此過程也有約束條件。它可以是正式的或非正式的，并且通常是迭代的，在整個過程中都有反饋循環(huán)。該過程的某些元素可能是連續(xù)的，而其他元素可能會作為離散項目執(zhí)行，并在一個期間內(nèi)有明確的開始和結(jié)束。
BP是Annual·Business·Plan的縮寫，即年度商業(yè)計劃，時間跨度為下一個財務(wù)年度
?。╔X的財年與自然年相同），各部門的BP包含了過去一年各部門的總體運營情況、未來一年各部門的目標、財務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品策略、區(qū)域銷售策略、客戶拓展策略、服務(wù)策略、品牌策略、交付策略等內(nèi)容，是跨度為一年的地區(qū)作戰(zhàn)方案。
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