零缺陷復制
　　　　　　　　　　　　　　——連鎖運營及贏利模式
　?。〒P思卓教授、揚書良教授、單國旗教授、周意純研究員聯(lián)撅宏著連載
　　第三章 連鎖經營的贏利模式
　　連鎖店越開越大、越開越多，規(guī)模上去，氣勢也有了，但是就是一點沒有，那就是沒有達成贏利的目的；相反是規(guī)模越大越虧得越多！怎么辦？連鎖經營的贏利模式將幫你打開眼前迷霧！
　　第一節(jié) 點土成金式
　　一、“金脈”所在
　　土地，一向在人們心中都有一種神秘的力量。種一粒種子就收獲一片果實，種一顆小苗就可以長成參天大樹。所以，在古代中國，風水先生最為吃香，開店之初總是要用羅盤來算一下是否為風水寶地。更為有趣的是，后來的商人們認為風水先生的話是很靈的，于是他們發(fā)揮自己的主觀能動性，往往將一些金銀埋在家中或店鋪地下，為創(chuàng)造可以點土成金的所謂“金脈”。大家都知道，這僅是人們一種美好想象，事實誰又有何德何能，可以點土成金呢？
然而，土地的確是有一種神秘的力量，一旦踩上一塊所謂“風水寶地”，也許真的就土地變成金子了。
　　肯德基，這個可愛白胡子大爺，進入中國十幾來，創(chuàng)造了中國快餐業(yè)的奇跡，在中國開設近700百家店，2001年的營業(yè)額達到40億，無可爭議地成為中國餐飲市場的老大。它靠的是什么？——單從選址分析上來，我們就能看出其成功所在。它每進入一個城市之前，要做第一件事是，通過有關部門或專業(yè)的調查公司收集這個地區(qū)的資料。然后，根據這些資料開始劃分商圈，商圈的劃分采用打分方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算1分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。通過打分，把商圈劃分成好幾大類，如市級商業(yè)型、區(qū)級商業(yè)型、定點消費型、還有社區(qū)型、社商務兩用型、旅游型等等，如此精細。
　　在商圈的選擇上，肯德基的原則是，一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入。確定商圈后，肯德基的目標就是尋找商圈內最主要的聚客點在哪里。如北京的西單是個成熟的商圈，但是，西單任何位置都不可能是聚客點吧。在這個區(qū)域內，人的流動線是怎么樣的，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等，都要派人去掐表測量，然后將采集來的數(shù)據，測算出那個是聚客點。確定能否在此地開店！
看吧，比之古代的風水先生，這個中國快餐業(yè)的老大來的都真功夫！所以，肯德基劍鋒所指之處，都是財源滾滾！——這不就是點土成金嗎？
　　點土成金不是神話，更不是風水先生口中的念念有詞地亂扯一通，它是選址開店的科學方法，它是長期研究消費者生活習慣的結晶。一個商圈中，有福地，也有絕地。在福地開店，就能財源滾滾；而絕地開店，只能門庭冷落鞍馬稀。所以，早在幾千年前，孫子就說：絕地無留。連鎖經營企業(yè)，由分店與總部共同構成，無論是總部還是分店，都會面臨“旺”與“不旺”的問題，在經營選址上時刻都會面臨正確選擇“福地”還是陷入“絕地”的問題。點土成金，就是選擇“福地”，遠離絕地。
　　二、鎖住金脈——選好店址
　　關于連鎖經營，許多人都會將這句話掛在嘴邊：“連鎖店鋪成功有三個條件：一是選址，二是選址，三還是選取址。”誠然如此，店址的好壞將直接影響著連鎖店的未來！選好店址的作用是不言而喻的。
　　好的店址就是找到了商店的“金脈”。古代商界的老前輩，試圖在店鋪下埋金以求金脈，企求財富滾滾來，當然這是不可能的。實際上，“金脈”就藏在店鋪之中，好的店鋪，實際上就是在財富的大動脈上契入一條管子，源源不斷地將財富從中抽出來。有經驗商家總是能夠尋找商店金脈之所在，麥當勞總是能夠讓金光閃閃的拱形門內顧客滿堂；肯德基則分店一開總是能夠讓競爭對手感覺到好的位置又少一個；而沃爾瑪每開出一家店，總是讓對手感到好像有一塊魚骨頭進了咽喉。這些都是因為它們找準了店址，所以才會“點土成金”。
　　獲得好的店址就是奪取了競爭的高點。深圳最旺地方是哪里？是東門！東門最旺的地方又是哪里？熟悉東門的人就知道，是茂業(yè)百貨！然而，茂業(yè)百貨成立的時間并不長，而且經營管理水平也不見得是一流的，但它絕對是是目前深圳效能最高的店，年銷售額近10億。原因何在？那是就是當年商場的創(chuàng)辦借助了點土成金的神奇力量，鎖住了深圳最旺商圈的“金脈”，使其在第一步就站到了商戰(zhàn)的至高點上。當它站在這上面時，俯視深圳百貨眾生：百貨天下，舍我其誰！王者氣派盡顯無遺。
　　三、點土成金的基本原則
　　選址固然很重要，但要做到點土成金又談何容易呀！因為要選擇一處好的開店地址，是時間和精力、財力的結果。而且，如果不懂點土成金規(guī)律，忙也是瞎忙一場。整天忙碌不安，而最終好的店址還是遙遙難尋。要選中一個好店址，必須對可能選擇的店址進行實地觀察和調查，認真看開店地點附近各店的情況外，還應先了解一下的好店址的選擇原則。
　　選址原則一：繁華地段好，但也不是塊塊都有好。繁華地段一般是店址的黃金地段。但有的地方，表面看來車水馬龍，人流如潮，但卻不是聚客的地方。這就和顧客的一些消費習慣及長期形成的一些文化有關。在本世紀初，永安百貨進駐上海時，都說南京路的人流大，店址初步定在南京路，但路北的人流大，還是路南的人流大呢？永安百貨就派人員站在路的兩邊進行調查，結果發(fā)現(xiàn)路南的人流多，且富有人多，他們購物總喜歡先逛南邊，再到北邊。就這樣永安選在路南開店，開業(yè)后業(yè)績一路走紅。
　　如果永安百貨開在路北，生意肯定就沒有路南那么火了，因為集客力所在的中點不在其位，這就是為什么會有不少在鬧市開店很快失敗例子。
　　選址原則二、同行密集的地方是好店址?！巴忻芗妥詠怼?，這是古已有之的經營之道。店鋪生意需要扎堆，才會熱鬧起來，才能形成聲勢。商業(yè)吸引商業(yè)，人流吸引人流，生意要大家做，才能造成一方繁榮的景象。商業(yè)街就是如此，在某一些街道或地點集中了經營同一類商品同行，它店鋪云集，店鋪銷售量大、盈利多。這里的每一塊地盤都是“寸金之地”。因為商業(yè)街的好處是方便了顧客，商業(yè)街有各行各業(yè)的店鋪，商品品種多、花色全，顧客既可以在這里購買到想買的物品，又可以在這里得到服務（競爭的必然結果）。
　　選址原則三、專業(yè)市場是絕佳店址。專業(yè)市場集中了大量同類產品中不同規(guī)格、花色、品種的商品，給顧客以巨大的選擇空間，通常人流涌動。比如，位于深圳市華強北的賽格電子市場，是全國最有名的電子元件專業(yè)市場，里面容納了各種類型、規(guī)格等的電子器件，基本能滿足絕大部分專業(yè)與非專業(yè)人士的需求。所以，生意非?；鸨K日人流潮涌，經營樓層已經到了十幾層。如果您再去深圳的其它商業(yè)地帶看看，有很多的地方連第三層的商鋪都沒租售出去。所以，如果您是電子銷售商，您就知道為什么要選擇這么一個專業(yè)市場了吧？“成行成市”的形式出現(xiàn)，是人們購物長期形成的購物習慣的體現(xiàn)。專業(yè)市場就是做到成行成市！
　　三、點土成金的“法術”
　　好的店址可唾手可得嗎？非也，肯德基、沃爾瑪?shù)冗@些遠到而來的跨國公司，他們有超過60%的人員專門負責市場信息調查，收集好店址信息。沃爾瑪?shù)倪x址員，每一次都要在即將選定店上徘徊好久，極力想像顧客前來購物的情景。一個好的店址，就好比一個商圈中它的“金脈”所在。所以，不能掉以輕心，須仔細辨認是否為福地。
　　那么，哪些地方可以成為好店址呢？有以下地方可供參考：
　　1、商業(yè)活動頻繁的地區(qū)。如果在商業(yè)活動極為頻繁的鬧市區(qū)開店，則人流不斷，營業(yè)額必然要高；反之，如果是在非鬧市區(qū)，如一些冷僻的街道開店，則人跡罕至，營業(yè)額很難提高?？系禄_店選址原則中就有一條：不在不成熟穩(wěn)定的商圈開店。說的就是這個道理。只有商業(yè)活動頻繁的地方，才是財源滾滾的地方。
　　2、人口高度密集的地區(qū)。在人口集中的地方，人們有著各種各樣的消費需要。如果店鋪能夠設在這樣的地方，致力于滿足人們的需要，就會有做不完的生意。而且，由于顧客的需求比較穩(wěn)定，銷售額不會驟起驟落，可以保證店鋪的穩(wěn)定收入。超市社區(qū)業(yè)態(tài)發(fā)展迅速的原因，也因為小區(qū)人口密度高，有足夠消費支持的人口。
　　3、集客流量很多的街道。店鋪處在客流量最多的街道上，就是卡住集客地，鎖住了點土成金的金脈，客流量大，可使商品得到足夠展示?？匆豢茨切┩?，都是在人流如鯽的地方。肯德基是這樣，麥當勞也是這樣，包括喜歡郊區(qū)開店的沃爾瑪也如此。沒有人流就是絕地！
　　4、交通比較便利的地區(qū)。一般而言，旅客上車、下車最多的車站，或是在幾個主要車站的附近，可以在顧客步行不到20分鐘的路程內的街道，都比較適合開店。家樂福選址可以不在市中心，但一定要在交通便利的地方，如公共汽車站，方便駕車購物。家樂福的深圳幾個店都不是在市區(qū)中心地帶，但交通都非常方便。
　　5、同類店鋪聚集的街區(qū)。大量事實證明，對于那些經營選購品和耐用品的店鋪來說，若能集中在某一地段或街區(qū)，則更能招攬顧客。因為經營同類商品的店鋪很多，顧客在這里可以有更多的機會進行比較和選擇。同一類聚在一起，就會形成聚合效應，可以進一步發(fā)展成為專業(yè)市場。比如，前面講到深圳賽格大廈，就聚集了大量經營電子小商鋪，成為深圳電子元件中心，生意非常好。
好店鋪難尋，但有“點土成金”之手，還是許多有黃金店鋪不斷現(xiàn)世。然而，“點土成金”神奇之手何在？——眾里尋她千百度！透過連鎖店選址的方法，我們就能夠看到神奇之手的出現(xiàn)。
　　首先，要跨過選址五道坎。第一道就是對于人流量的分析。人流量是決定門店的一個重要因素，更為重要的是有效客流量。選址的人流量分析，就是要重點研究門店的有效客流量是多少；第二道是對競爭對手的分析。對競爭對手的分析，可以分為業(yè)內競爭和業(yè)外競爭兩種形式。合理準確的計算剩余的市場份額，分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢，以便確立自己門店的經營定位；第三道，確定好地理位置。由于在顧客購物時，總是選擇商店地址便利的原因，要正確地判斷商圈內顧客的習慣性行走路線，考慮競爭對手店址的臨近程度是等重要因素；第四道，進行成本的核算。連鎖門店的成功之道在于利用規(guī)模經濟的邊際效益，門店的位置距離應該與總部網絡支持能力相等，如此可以有效連鎖作用，降低成本；第五道，了解交通的狀況。交通狀況良好，它能讓顧客更容易走進店內。一個道路狹窄、單行線，甚至經常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會有顧客愿意經常登門拜訪的。沒有交通之地就是絕地！
　　其次，要仔細地進行選址?！白屑殹倍炙淼氖恰坝眯摹焙汀坝昧Α?。即便是肯德基這樣的擁有最先進的信息化選址軟件的公司，它的選址員也并不比其他公司輕松多少，部分是因為中國國情，部分是因為在選址中，確實有些地方需要專業(yè)人的細心體察，這不是什么公式和機器能做到的。所以，選址員總要開著車（在中國常常要騎著車）在初選的地區(qū)繞了一圈又一圈。不是簡單將幾個數(shù)字往電腦一輸就結束。
　　仔細選址就是要有效獲得每一條信息有用信息。決定選址準確性的關鍵因素是技術，還是經驗？跨國公司由于發(fā)展的完備性，使其在綜合運用技術和經驗時并無偏廢。技術與經驗的結合都會帶來很多有益的信息。由于選址的資源，大家掌握也極為容易，也就是商圈、人口、交通等而已，市場信息全在那里，就看誰有心、有辦法拿準，就能夠準確地選址。
　　再次，要全面地了解自己。在一個新的區(qū)域開設新，選址是非常艱苦的，需要耗費大量的財力、人力與時間。選址員的重要工作之一，就是暗中考察對手企業(yè)和相關業(yè)態(tài)，甚至像業(yè)界流傳的那樣，要挖掘對手垃圾箱中的信息。了解對手是為了了解自己，是要早些在商圈中找準自己的基點，尋找適合自己的房屋或裝修，探察適合運貨車輛進出的交通，并在吸引對手的顧客的同時挖掘更多的潛在顧客。
　　連鎖企業(yè)，如前所述，盡力分析原有店鋪的老顧客是了解自己的必由之路，而且也是對快速選址最有幫助的一條路?！斑x址，首先是為自己的顧客選，其次是為自己選，最后才是為自己未來所遇到的競爭選?！边@條老法則永遠也不會過時。
　　不同的業(yè)態(tài)應采取不同的選址方法。獨立零售商和連鎖店之間，在100平方米的便利店和超過1萬平方米的倉儲超市之間，在超市與餐飲店之間，其選址的區(qū)別是很大的。這種區(qū)別不僅僅體現(xiàn)在最后的選址結果上，還體現(xiàn)在選址過程上。
業(yè)態(tài) 面積（平方米） 合適區(qū)域 交通
便利店 50-200 居民區(qū)、辦公區(qū)、醫(yī)院、學校等 步行易達
食品超市 500-1000 居民區(qū)、通勤交通要道、車站等 步行可達
綜合超市
大于2500 居民區(qū)、商業(yè)密集區(qū)等 步行/自行車可達，有公交車輛
大型綜合超市 大于7000 集中住宅區(qū)、城鄉(xiāng)結合部、商業(yè)密集區(qū)等 少量步行/大量公交車，自行車/汽車可達
倉儲超市
大于10000 城鄉(xiāng)結合部（必須有大停車場） 汽車，大量公交車
　　從上表可以看出，僅僅是零售業(yè)態(tài)之間差別就如此，更何況是餐飲業(yè)、美容業(yè)等店鋪呢？所以，不同業(yè)態(tài)之間的選址的區(qū)別是很大的，它由過程到結果都會有明顯的不同，千萬不能生吞活剝。
　　麥當勞的點土成金術
　　經商絕對離不開天時、地利與人和，麥當勞自然深諳此道。它常以十分苛刻的眼光挑選快餐連鎖店坐落的地點，以確保每家連鎖店都具有最大的成功機會。長期的經營實踐促成麥當勞在連鎖經營店址選擇方面積累了豐富的經驗。
　　首先，效益當先，店開賺錢處。麥當勞在美國選擇店址，第一選擇是藍領階層的聚居處，重點瞄準兒童及家庭型顧客群。例如，麥當勞在美國伊利諾伊州沃基根鎮(zhèn)設立的店鋪，該鎮(zhèn)有6萬人口，是一個典型的藍領階層住宅區(qū)，且由于餐廳設立在鎮(zhèn)上的百貨商店對面，故生意日漸興隆。特別是周末，更是顧客盈門，人潮如涌。此外，條條公路也是麥當勞開店的好去處。美國的公路交通十分發(fā)達。因而在相當長的一段時期內，麥當勞總是順著無限延長的高速公路，追著滾滾向前的汽車輪子，把麥當勞的店旗插往四面八方。在美國，公路邊的麥當勞餐廳一般都位于加油站附近，甚至有些餐廳的建筑形式本身就模仿加油站，是招徠顧客，特別是從事長途運輸?shù)呢涇囁緳C和跨州旅行的眾多乘客的妙招。他們往往在停車休息和給汽車加油時，抽空去麥當勞大吃一頓，既解旅途勞頓之累，又花不了多少錢。
　　其次，寸土必爭，舍得投入。從20世紀60年代初期開始，麥當勞便派出一大群專業(yè)人員前往全國各地尋找合適的開店地點。其中，這些人所使用的運輸工具就花了公司不少錢。起初，克羅克本人也積極參與這項工作，為麥當勞爭奪一席之地而四處奔波。人們注意到，這位年逾花甲的公司董事長，經常乘坐一架租來的飛機在國內旅行，他身邊還總是帶著一本收錄有全美國各家報紙名稱、出版地點、當?shù)厝丝诤蜕虡I(yè)狀況等信息資料的小冊子。每當飛機掠過一處中小城鎮(zhèn)，克羅克就一邊翻翻指南，一邊用望遠鏡向機窗外俯瞰，特別注意到教堂的尖頂、公路的交叉口以及密集的住宅區(qū)或購物中心，看看那里有沒有適合麥當勞開辦的快餐連鎖店的地方。后來，麥當勞公司干脆斥資買下3架飛機，供其所雇用的一批專業(yè)人員在全國各地飛來飛去，為麥當勞隨時設立新店效勞。正是由于麥當勞連鎖公司在選址上的舍得投入，才使得其分店在世界各地的開設取得成功。
　　從麥當勞的第一家店開業(yè)到現(xiàn)在，已經過了半個世紀了，它的那閃閃發(fā)光“M”標記招牌在世界上大部分的國家都樹立著。雖然近幾年，它出現(xiàn)了虧損，但它的成功，一度雄霸全球快餐業(yè)的輝煌業(yè)績還是不能抹殺的。尤其是其在選址上一套成熟的經驗，更是值得國內連鎖業(yè)界的人士學習與參考。
　　它的選址避開了選址的一系列陷阱：
　　（1）、不在高速路道邊開店。由于快速通車的要求，而且高速一般不允許停車，公路旁也較少有停車設施。因此，顧客源非常難以保證，麥當勞僅是在公路邊的加油站附近開店。
　?。?）、周圍居民少或增長慢且商業(yè)網點比較零亂的區(qū)域。麥當勞開店的地方的要么交通十分方便人流旺的商業(yè)區(qū)域，要么是有大量的居民區(qū)。未成熟的不穩(wěn)定的商圈，是不會進入選址人員的視野。
　?。?）、門店所在地段已列入市政改造規(guī)劃，開業(yè)不久即須搬遷。相反，麥當勞會利用政府的規(guī)劃來選址，北京麥當勞動物園店就是如此，在始建時，并沒有像它的對手肯德基動物園店（路北）那樣面臨主干道，而是建在向南第二個街區(qū)，當時位置并不見好。但在2000年，這個選址的預見性之一終于體現(xiàn)出來：路南臨街的第一個街區(qū)因為位于拓路的紅線以內而被推土機鏟平?，F(xiàn)在，這一家麥當勞成了臨街店。
　　選址不是萬能的，但沒有選好址則是萬萬不能的。選到了好店址，就像尋到“點土成金”的妙手，一舉將您托上九天攬月，體驗舍我其誰的王者風范。
　　第二節(jié) 差異錯位式
　　一、差異錯位之美
　　長懸崖邊長的勁松，它將根深深的插入巖石的深處，傲立巨石之上，遠望去非常壯美！可是您想過沒有，在它還是一顆小松樹時候，巨大的巖石根本沒有想到過，這顆小樹能夠直插自己的心肺，到后來還真讓自己“身敗名裂”。一顆小松樹就是不斷挖掘堅硬巖石的薄弱地帶，不斷發(fā)展壯大自己，直到有一天將對手直接打敗。
全球零售業(yè)老大沃爾瑪，當他在凱瑪特、西爾斯這些連鎖巨人面前還只是個“小矮人”的時候，它也是用小松樹的方法找尋巨人的薄弱地帶，避開正面的劍鋒，不斷地壯大自己。起初，當美國的小鎮(zhèn)還在巨頭們看來就應該讓給像沃爾瑪這種鄉(xiāng)巴佬經營的時候，沃爾瑪不動聲色地在中小城鎮(zhèn)上布下了自己的連鎖大網。突然有一天，凱瑪特等零售巨人發(fā)現(xiàn)當年鄉(xiāng)巴佬來到了自己的地盤上，要從它嘴里搶奪食物了。但是此時，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展之根已經深深插入到凱瑪特等巨人的心臟里，到最后，凱瑪特不得不申請破產了。
　　現(xiàn)在，世界第一的美國沃爾瑪，世界第二的法國家樂福，還有德國麥德龍、日本的伊藤洋華堂以及百盛等實力雄厚的海外連鎖兵團也紛紛登陸中國，搶灘市場。世界著名的咨詢管理顧問公司麥肯錫預言：在未來3-5年內，中國零售業(yè)的銷售額的60%將掌握在這些世界巨頭的手中。對于連鎖而言，“狼來了”已經不再是傳言。
硬碰吧，無異于雞蛋碰石頭！因為即使是中國老大的聯(lián)華，年銷售額還不足200億元；那些跨國巨人哪個不在聯(lián)華之上？何況更多的是，要比聯(lián)華實力還要弱小的連鎖企業(yè)呢？
　　坐而待斃嗎？非也，看看沃爾瑪，再看看家樂福們進入中國后，深圳的萬佳、人人樂等本土商家，并沒有在巨人的鐵掌下喪生，反而在與狼共舞中不斷得到發(fā)展。原因何在？那是因為它們都采用一個方法：避敵銳氣，擊其虛弱！用差異錯位的方式與強敵周旋。
　　差異錯位式，就是與強大競爭對手較量的糖衣炮彈！面對強敵犯界，盲目正面迎擊，拼死搏殺，只會兩敗俱傷。而應審時度勢，以己之長，攻其之短，進行錯位經營。
　　這種模式的特征就是我們要揚長避短，而不是取長補短。主要表現(xiàn)為：
　　第一，避開對手的長處。對手的長處，通常就是我們的短處。當對手氣勢洶洶殺過來的時候，如果不想兩敗俱傷或者更慘的情況出現(xiàn)的話，那最好辦法先避其鋒芒。當國內家電連鎖企業(yè)北京國美公司（Gohome）不斷對外擴張的時候，當?shù)厣碳宜扇》椒ù蠖嗍侵苯优c國美過招，而且比的是國美最擅長的價格戰(zhàn)。結果呢？大部分都敗陣下來，被國美的價格屠刀砍得全身是傷。
　　第二，瞄準對手的短處。躲過了對手的第一招后，我們就不能再坐等了，應積極研究對手，學習其長處，分析其短處，然后在其最弱的地方發(fā)動致命一擊。沃爾瑪避開大城市發(fā)展小城鎮(zhèn)的時候，就是看準了當時巨頭們的短處，知道它們忽視了小城鎮(zhèn)。所以，沃爾瑪走起從農村包圍城市的路線。
　　第三，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。如果只是看清了別人，不了解自己，那么，離成功還有很長的距離！要想在與狼共舞中存活下來，就須找回自己。找回自己，才能發(fā)揮自己的優(yōu)勢。同類商品到處都是，顧客憑什么光顧你的店鋪？就憑你是你自己，而不是別人。就憑你能夠讓顧客得到在別的地方得不到的東西！
　　二、差異錯位式的無窮妙趣
　　差異錯位的經營模式是“與狼共舞”的好方法，既不會被狼吃掉，又能在此享受到生態(tài)圈相生相克的無窮妙趣。運用這種方法的最大作用不僅在于能保存自己的實力，更重要的是可以確保在殘酷的市場競爭中勝出。
　　1997年，家樂福進入深圳南山區(qū)，在深圳本土零售企業(yè)人人樂相距不到1。8公里的地方開店，距離之近，讓人人樂感到如骨鯁在喉，如鐵釘在目。更讓人揪心的是，家樂福當時指名道姓地揚言“要在3個月內讓人人樂關門大吉”。此后，競爭大浪頭就劈頭蓋臉一個接一個打來。很自然的，第一波和第二波浪潮就把人人樂打得非常慘重。
　　然而，人人樂很快就找到了自己失利的原因。他們迅速地在半年內學會如何超市中經營生鮮；在與家樂福比拼價格的同時，學會了如何應用統(tǒng)一的立體策略與對手競爭：你用價格吸引客戶，我用質量、價格加服務三位一體超過你。結果，家樂福不僅沒有打垮人人樂，反而是人人樂超越了家樂福。
　　狼并不可怕，可怕的是沒有與狼共舞的勇氣與決心，以及與狼共舞的技巧！要學到這種方法并不困難，理解了差異錯位式的精神要義以后，諸如此類的問題都迎刃而解了。
　　三、差異錯位式的基本方法
　　基本方法之一：差異無所不在。
　　在連鎖經營的過程中，不同連鎖企業(yè)之間，從里到外都存在很大的差異，同是經營成功的連鎖企業(yè)也會有很大差別，即使同一業(yè)態(tài)之間，差別都很大；更不用說不同的地區(qū)，乃至不同的國度，差異更為巨大。
　　沃爾瑪與家樂福，同是世界連鎖業(yè)的頂級巨人。雖然在世界范圍的擴張上都是大刀闊斧，且極其成功。但是，二者在手法上有很大的不同。家樂福一進入中國就快速挺進，不斷觸碰中國政府的政策底線，敢于在控股上突破，在價格上大開殺戒，一路殺退了許多中國本土商家，在中國擴張的步伐速度邁得飛快；沃爾瑪?shù)臄U張策略上相去甚遠，它選擇了一條更為謹慎的路。先是登陸中國深圳，然后不斷地本地化，在中國政府面前表現(xiàn)得更像零售連鎖業(yè)的咨詢顧問。之前，它沒有急于發(fā)啟動擴張的戰(zhàn)車，甚至在價格戰(zhàn)面前都表現(xiàn)得相當克制，為了不過度刺激本地商業(yè)，它的有些商品價格是有意往上調。所以從這二者看來，他們在同一地區(qū)的戰(zhàn)略選擇差別是很大的。
　　深圳萬佳百貨與深圳當?shù)氐某校谝粋€地區(qū)，同為超市業(yè)態(tài)，但它們之間差異也是很明顯的。萬佳的模式是“超市+百貨”，將百貨的一些專柜經營模式引入超市經營中來，將商品品種線的寬度拉得很長。而農產品集團旗下的民潤超市，依靠它在農產品方面的優(yōu)勢，將大部分精力專注于生鮮與蔬果方面產品的經營，并非像萬佳那樣將產品拉得很寬，它一個店的品種僅是萬佳的20%左右，甚至更少，所以它的店更多的是開在社區(qū)，而人非鬧市區(qū)萬佳則是開在旺市區(qū)。
　　事實上，很多經營成功的連鎖企業(yè)，它們在營銷策略、服務水平、業(yè)態(tài)定位、發(fā)展戰(zhàn)略上都會所不同，并且會在某些方面表現(xiàn)得強于競爭對手。相反，如果連鎖企業(yè)沒有差異進行競爭，那將導致的是近身的“肉搏”戰(zhàn)。
　　比如，2001年上海便利店的總數(shù)已達到了1800家，非常密集，且經營商品差別不大。華聯(lián)最近剛剛在上海某高檔社區(qū)開設了一家便利店，幾天后，店員發(fā)現(xiàn)在自己左右兩邊各開了一家便利店。一個這種社區(qū)根本就不需要3家便利店，而且差異很不明顯，那怎么辦？出路只有一條，看誰撐到最后！
　　基本方法二、錯位隨時可以進行。只要用心，總是能發(fā)現(xiàn)同業(yè)競爭對手之間的差異，總能找到強大對手的弱點，一如堅硬的巖石，還不是可以被一顆小松樹從中撕開裂縫。家樂福的強大還是沒能夠打敗剛剛起步的深圳人人樂，沃爾瑪也沒有將“三個月內讓萬佳清場”的預言實現(xiàn)。強大的家樂福與沃爾瑪都被當時人人樂、萬佳找到了弱點，并將擴大而利用之，不僅沒被打敗，反而越戰(zhàn)越強。
　　研究競爭對手的長處與短處，分析自己的優(yōu)勢與劣勢，再看一看市場現(xiàn)實狀況，消費者的想法。錯位也許就很容易做到了。
沃爾瑪在美國發(fā)展的過程中，避開大城市的中心區(qū)，在接近大城市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)社區(qū)及交通便利的地方開店布局。為什么不到市中心？因為大城市里有凱瑪特，而它無論是資金還是規(guī)模都要比沃爾瑪強大。根據對方實力，沃爾瑪選擇避開中心城市；又根據對自己的分析，它的優(yōu)勢在于平價，這對小城鎮(zhèn)的居民很有吸引力。于是，它毅然選擇了社區(qū)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)，還采用了壟斷當?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€鄰近地區(qū)進攻的基本原則，在配送中心周圍布下了約150個左右的分店；在開店數(shù)量上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制。每一間分店都是其按照一貫的商業(yè)布局思想精挑細選的杰作，每一家店都是其巨大的商業(yè)棋盤上的一個金點。而它的對手凱瑪特呢？其長期戰(zhàn)略不斷變換，且其商圈布局雜亂無章，所以當沃爾瑪避過了它的鋒芒后，兩者就此消彼長，涇渭分明了。
　　我們再看看另一跨國零售巨頭普爾斯馬特（Pricemaster）在北京與沃爾瑪?shù)母偁?。首先，普爾斯馬特在業(yè)態(tài)上與其進行錯位。早在一年前，沃爾瑪決定于2003年在石景山開山姆會員店，其所在位置與普爾斯瑪特相距不足400米。普爾斯瑪特獲知后，于2003年２月宣布北京石景山會員店將停業(yè)裝修，更換業(yè)態(tài)。雖然，普爾斯馬特不承認這與沃爾瑪進駐有關，認為調整完全根據市場狀況而定，因為這一地區(qū)的顧客構成與市場特點更適合于開辦購物中心業(yè)態(tài)。但事實上，不排除對沃爾瑪會員店在如此近距離開店所帶來的惡劣競爭的充分設想。2003年4月25日，重新裝修后的普爾斯馬特石景山店以“諾瑪特”購物中心的新業(yè)態(tài)搶先一步在沃爾瑪山姆會員店之前開業(yè)了。
　　“諾瑪特”購物中心調整后與原先會員店相比有明顯不同：一是商品檔次有所下調；二是商品品種更為豐富；三是賣場不再是倉儲式；四是更為注重于周邊3-5公里的社區(qū)服務。此舉避開了與沃爾瑪會員店的面對面較量，業(yè)態(tài)錯位不失為積極應對的好方法。
　　只要認真地研究自身以及競爭者，認真地研究市場以及消費者，就一定能找到與競爭對手的區(qū)別所在，并能正確地啟動錯位經營策略。
　　四、差異借位式的道路
第一、研究競爭對手。能成為我們的競爭對手，自有它存在的道理。我們若想不被對手吃掉，那就須認真研究對手，看對手高招是什么，看它有何先天不足？
　　深圳的人人樂超市在南山與家樂福的激烈競爭中而沒被打敗，很重要的原因就在于，它不停地研究家樂福，學習其長處，發(fā)現(xiàn)其不足，從而推出了生鮮經營，制定了三位一體的競爭策略。所以，當人人樂老總何金明先生見到家樂福的店長戴爾頓時，第一句話就說：“非常感謝你，戴爾頓老師，因為你教會了我如何經營商場，如何面對競爭，但我沒有付學費給你，我只能用這句話感謝你！”
沒有對競爭對手進行研究，就不能了解對手的即時狀況，無法發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢與不足。那么在與其競爭時，就會像近視的人沒有戴眼鏡一樣，雖能看到對手站在哪里，卻無法看清它的模樣，從而也就更不知如何戰(zhàn)勝對手了。
　　所以，對手就是最好的老師！
　　第二、尋找市場空間。經過這幾年來國內外連鎖巨頭們的大規(guī)模擴張，想要尋找到一個適合自己成長的市場空間，還真是不容易。但是，不容易就不等于沒有空間。問題在于，我們有沒有去認真地尋找，有沒有去認真地挖掘。
　　上海農工商在開始發(fā)展大賣場的時候，上海的市區(qū)內基本上沒有空間了。但是城鄉(xiāng)結合部，郊縣就有！農工商一下子找到了適合自己生存的龐大市場空間。它趁著當時聯(lián)華、家樂福等等巨頭們都沒有注意這個地方的時候，大踏步地進入這些無競爭的空間，而空間之大，讓農工商驚喜不已！結果是，開一間火一間，迅速成為上海連鎖業(yè)的一匹黑馬！
　　日本有家叫“BOOK OFF”的新古書店。這是一家經營舊書的書店，因為它與傳統(tǒng)意義上的舊書店截然不同而得名。它于上世紀80年代開業(yè)，當時書市也和日本經濟一樣不景氣，并且市場競爭激烈，可以說是它生不逢時。但是，新古找到了它的空間，它把店堂裝飾得寬敞明亮，全然沒有舊書店的局促和昏暗的感覺，它把出售的每一本書都經過研磨機的精心打磨，變得光亮如新，絕對看不到泛黃的污漬或是原主人的“墨寶”。更絕的是它推出的“100日元專柜”（日本一般新書的售價都在1000日元左右），那些3個月沒賣出去的圖書，庫存超過了5冊的，自第6冊起一律陳列到書架上。而且，如果當天收購的書較多，就會將那些原有陳列的書盡量撤架，而將這些新書上架。所以，每天都會有新鮮品種吸引不少的讀者。自開業(yè)后生意持續(xù)紅火，到2002年新古書店已經達到700余家，躋身日本書店十強之列。
　　所以，有空間，就不怕沒發(fā)展！
　　第三、尋找自己本色。沃爾瑪?shù)墓芾砗貌缓茫亢?！定位好不好？好！但是，我們如果照搬過來，好不好？肯定會不好！為什么呢？因為沒有我們自己的本色——特色！
　　我們一般都會有這種感覺，國內的超市千家萬家，可是走過一家兩家，就不想再走第三家了？為什么百貨業(yè)在近幾年來，年年都有不少被倒閉呢？原因很簡單，就是這些企業(yè)沒有了自己特色，只有從別人那里搬過來的表面特征！
　　德國麥德龍——世界上最大的現(xiàn)付自運制的商業(yè)連鎖公司——就有很多自己，而不是別人：它將超市和倉儲合而為一，省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨立的倉庫和配送中心，在經營中實現(xiàn)了快速補貨，從而保證了超市低成本高效率的運作；它將目標鎖定在有限的顧客身上，目標消費群明確，只對工商領域的經營者、群體消費層實行會員制，會員必須是具有法人資格的企事業(yè)單位；它采用特色化商品營銷策略，每個賣場都有特色化的商品；它對中小企業(yè)采用企業(yè)套餐服務，專門舉辦“顧客節(jié)”解決中小型工商業(yè)客戶；它采用多業(yè)態(tài)的模式，分別向大型百貨商場、超大型超市折扣連鎖店和專賣店等業(yè)態(tài)挺進……。
　　有這么多自己，無怪乎麥德龍成為世界第三！
　　以上的事實告訴我們：找到了自己，也就找到了差異；領會了“競爭對手+市場+自己”，也就領會了差異錯位的經營方法。
　　第三節(jié) 風險轉移式
　　一、風險轉移之征
　　2002年4月１日，北京城市之光超市倒閉，遍布京城的20多家門市一夜之間人去樓空。根統(tǒng)計，在此之前的18個月里，全國先后有超過150家超市相繼倒閉。比如，北京南橫街百姓家超市、朝林超市，福州華榕、大華超市，內蒙古的“咱們家”市相繼倒閉，天津永昌、大千、家福、巨石、四遠香等12家超市關門，而海南“家家”于2001年11月3日剛開業(yè)，11月12日就關門停業(yè)……在此，我們暫且不討論它們倒閉的原因為何，但從它們的相繼倒下中可以看到，超市連鎖經營的風險已經存在且在不斷擴大之中。
　　日本八佰伴、鄭州亞細亞這些連鎖百貨企業(yè)的跨臺，同樣也是昭示著一個道理：連鎖經營的風險不容忽視。不管你的規(guī)模是大還是小，一招不慎就有可能招來滅頂之災。
　　面對連鎖經營的風險，是否無法回避？非也！穩(wěn)健的財務管理、理性的連鎖擴張可以減低風險。此外還有一種辦法，可通過規(guī)避經營風險，將風險從身上轉移出去！
　　這種方式我們稱之為風險轉移式。風險轉移模式是指連鎖經營企業(yè)在經營、擴張過程中，將可能存在的一些風險加以分解，通過各種方式轉移出去，包括向供應商收取通道費用、采用合作經營的方式、出租配套專區(qū)或專柜等。
　　風險轉移模式無疑是一種自我保護的良好方法。在連鎖經營的過程中，風險總是無時不在無時不有的。所以，如何規(guī)避風險、如何自我保護，就是這贏利模式的主要特征。
　　第一、分解費用負擔。連鎖經營實質就是銷售通道經營，建設最具有價值的連鎖化、規(guī)?；?、網絡化的銷售通道，需要花費巨資，并此承擔的巨大市場風險。如果將這筆費用分解開來，則成為某些連鎖經營企業(yè)前進的新動力。上述所列的那些倒閉了的超市，很多是由于銷售通道建設費用過大，導致資金鏈斷裂所致。如果這筆費用不能化解，那么店鋪開得越多，經營風險也就越大。所以，連鎖超市通常的做法，就是向供應商收取一定的通道費，以分擔渠道建設費用及因承擔銷售那些尚未能被市場接受的新產品所承擔的風險，從而分解壓力。
　　第二、轉移經營風險。經營風險總是時時存在，如果攤子鋪得過大，超過自身實際承受能力，一旦有了的導火線，那風險就轉化災難了。日本八百伴就是如此，擴張過度、經營項目過多、管理跟不上，所以一碰到亞洲金融風暴，昔日的巨人轉眼間就跨掉了。如果它將部分經營項目轉移出去，或者采用新的經營方式，將全部或部分的經營風險轉移給一些配套項目的經營者，比如類似于兒童娛樂項目等，完全可以采用外包或者聯(lián)營的模式來轉移風險。
　　二、風險轉移之功
　　風險轉移模式通過轉移經營風險，為連鎖企業(yè)的健康發(fā)展起到了保駕護航的作用：
　　第一，分散了經營的風險?；貓笈c風險總是同時存在，通過風險轉移，將一部分經營業(yè)務轉移出去，或者收取通道費用等辦法降低經營費用，如此一來，不擅長的業(yè)務經營風險及渠道建設、新品銷售等風險，就分散到相應的合作伙伴、供應商身上。大型的購物中心，項目一般很齊全，如果都由其獨家經營，一方面在許多項目上不專業(yè)，另一方面投入非常大，二者相加，風險將是倍增。如果我們將部分業(yè)務外包或者聯(lián)營，由專業(yè)的供應商來經營，可能會是一個雙贏的結局。
　　第二，緩解連鎖經營的壓力。連鎖經營過程中，店鋪將是不斷開，而一個店投資動輒數(shù)百萬過千萬，也是很平常的事。如此巨大的投入，對于連鎖經營企業(yè)而言，壓力之大是不言而喻。通道建設是連鎖企業(yè)一項很大的資本投入，通過向使用通道的供應商收取費用，可以將建設成本攤低，在很大程度降低企業(yè)經營上壓力。
第三、利于企業(yè)健康的發(fā)展。大規(guī)模銷售建設的以及所帶來經營費用的高居不下，同時也由于過多的經營項目，將會使企業(yè)背負上太多的經營壓力。如果轉移出一部分出去，可能就沒有那么的危機發(fā)生。如果這種負擔過重，小則使連鎖企業(yè)發(fā)展變形，重則鏈條斷裂，將會是重走北京城市之光等連鎖超市的覆亡之路。
　　風險轉移可以有效地分散經營，有力地緩解企業(yè)經營的壓力，有利于企業(yè)的健康發(fā)展，對連鎖經營起著保駕護航的作用。
　　三、風險轉移的基本原則
　　第一，分攤部分費用。就是將風險與連鎖發(fā)展有關的供應商一起分擔。目前，連鎖企業(yè)通常的做法是通過改變經營方式，比如連鎖企業(yè)變獨家經營為聯(lián)合經營，類似于百貨商場中專柜經營模式，由供應商負責貨源供應及促銷人員，由商場負責日常管理，商場按銷售額的一定比例提取利潤。這樣，百貨商場提供是經營場地與經營管理，而商品供應則由廠商承擔。還有就是，當商場統(tǒng)一組織促銷活動時，促銷費用的問題，也是通過商場與各供應商共同承擔。當然，分攤的可能還會有如通道費用等其他的一些費用。
　　第二，劃分權益界限。企業(yè)經營過程中，風險與收益肯定是同時存在。若要分攤風險，則應先劃清權益。風險的轉移是以權益的轉移為前提的。例如，生產商和供應商希望自己的產品進入連鎖商的銷售通道，并陳列在連鎖商的貨架上，希望得到較好的展示和銷售位置。一旦當這種較好的展示對生產商的產品銷售非常之重要時，連鎖商會要求生產商和供應商為此而向連鎖商支付相關的費用。這種費用的支付，是因為生產商與供應商使用了連鎖終端的資源，權益發(fā)生了轉移。而同時，連鎖商建設通道的資金風險相應地部分轉移給了供應商。
　　風險轉移式的道路
　　第一，通道費用——渠道風險分攤。20年前，當美國工業(yè)開始依靠計算機時，就出現(xiàn)了進場費。在當時，增加或減少一個產品，計算機程序員都要重新編程，而用于這些編程的費用大約為350美元?，F(xiàn)在，在美國西部地區(qū)100家連鎖店中，每項單品收費為1萬美元，東部某些連鎖店可能收取4萬美元或更多。進場費已從作為支付正常操作費用變成了利潤的一部分。援引2001年美國聯(lián)邦貿易委員會對供應商投訴連鎖商向其收取通道費召開的聽證會報告中的一段話：“供應商或生產商為使自己的產品進入零售商的銷售區(qū)域并陳列在貨架上，而事先一次性支付給零售商的費用，稱為通道費?！?
從這個定義中可做出如下推理：銷售通道、銷售場所及陳列商品的貨架是零售商的重要資產，而連鎖化、規(guī)?；⒕W絡化的銷售通道和銷售場所更是一種稀缺的流通資源。通道費用的背后，實際上是連鎖商和供應商之間一種非常正常的交易行為，市場經濟“交易的公平利益原則”，體現(xiàn)在通道費用的收取上，即連鎖商充分運用了自己現(xiàn)代的流通資源為供應商產品創(chuàng)造了進入市場的規(guī)?；ǖ?，而供應商則必須為進入這種現(xiàn)代化流通通道支付“市場費用”，因為供應商的產品銷售包含正常的銷售費用是必需的。
　　通道費不僅僅是零售商要收取，它本身也是供應商之間的競爭自身發(fā)展的需要。應該說進場費是供應商為了維持市場價格而采取的一種手段，同時也用這種方法激勵零售商銷售，從而控制零售渠道。
　　連鎖企業(yè)的銷售通道是最具有價值的規(guī)?；?、網絡化通道，連鎖商為建設這個通道花費了巨資，承擔了巨大的市場風險，向供應商收取通道費用可以補償零售商因承擔銷售那些尚未能被市場接受的新產品所承擔的風險，從而降低了零售商在銷售新產品時承受的壓力，促使零售商愿意承擔銷售新產品的風險。而供應商自愿支付通道費的行為，證明了供應商有控制通道費用的信心，而那些無法支付通道費的供應商一般都是產品附加值較小的公司。
　　第二，專柜經營——沃爾瑪?shù)闹袊兩?。在美國，沃爾瑪?shù)昀飶膩頉]有見過專柜，但近年來，沃爾瑪在中國不斷變身。例如，其在深圳的華僑城和大連新開設的店鋪開始有了獨具中國特色的專柜。
　　這是沃爾瑪進入中國一直努力進行本地化戰(zhàn)略的一部分。它為何要選擇專柜經營的模式呢？相信大家都不會忘記，與沃爾瑪幾乎同時起步的萬佳百貨的翠竹店，與沃爾瑪?shù)暮楹辏ㄆ渲袊偛恳苍诒镜旮浇┫嚯x不到一公里，當年沃爾瑪曾經揚言要在3個月內打敗萬佳。可是，由于沃爾瑪?shù)娜騼?yōu)勢一時無法在中國完全發(fā)揮，特別全球供應鏈的在中國很難做到與世界同步，而且還存在一系列異國經營的差異等等，它并沒有顯示出王者的霸氣。而相反萬佳倒是在與狼共舞中奪得廣東零售業(yè)的桂冠。
　　事實證明，萬佳有萬佳的優(yōu)勢，它的商品種類是沃爾瑪?shù)臄?shù)倍，且萬佳成功采取了專柜經營的模式，將一些萬佳并不是很擅長的項目通過專柜經營做大做強。這樣，它在百貨類商品上，無論是經營成本還是利潤水平，都能達到良好的狀態(tài)。因此，深圳當?shù)氐囊恍┏屑娂姺滦?，如新一佳、人人樂，甚至連香港百佳超市也引進了在超市中經營專柜的模式。
　　沃爾瑪已察覺到，在全球優(yōu)勢尚無法完全發(fā)揮之前，這種變身也是必要的！
　　在中國零售業(yè)目前的情勢下，風險轉移式是一種自我保護的做法，雖然可能會在轉移風險的同時，也可能會將轉移部分的收益，但正如沒有那么大鞋撐不下那么大的腳一樣，如果沒有足夠的消化風險的能力，而將過多將風險攬在懷中，最終就會像農夫和蛇的故事中的農夫一樣，雖然溫暖了蛇，但還是讓蛇咬死了自己。
　　第四節(jié) 依附成長式
　　一、依附并成長之美
　　沒有龐大的資金和成熟的經驗，我們也能不能照樣發(fā)展連鎖事業(yè)呢？答案是：沒有問題，只要我們懂得方法，照樣能暢通無阻。
臺灣有家名叫“世達電”的3C產品連鎖店，就是在一沒有資金，二沒有傳統(tǒng)的連鎖經驗上發(fā)展起來的。當年“世達電”的老板——邱維濤，是一個對3C產品狂熱的人，但他沒有足夠的資金開店經營，然而他發(fā)現(xiàn)在臺北的漢口街、開封街一帶的許多音像、家電賣場隨著競爭形勢的發(fā)展，經營狀況越來越差，經營思路有待轉型。于是，在他的腦海產品的產生一個創(chuàng)造一種經營模式，于是他就有了整合這些小店的想法。
　　后來，他的思路得到了3家電器賣場的認同，加入了他的“世達電”連鎖經營體系。從此，這些賣場搖身一變換上了新裝，用新經營理念與模式做起了數(shù)字時代的生意。而“世達電”這個原本只有一個空殼的連鎖經營就這樣運作了起來。當這些加入“世達電”實體店運作良好后，他們開始著手開設直營店，并且不斷地擴大和完善連鎖體系。
　　沒有充足的資金，可以用好的思想借以整合同行資金；沒有好的品牌，可以借有良好的商譽和響當當?shù)钠放?；沒有寬廣快速的營銷網絡，可以借用成熟的渠道；只要具有整合資源的良好能力，就是像“世達電”一樣實現(xiàn)成長。
　　這種模式我們稱之為依附成長式！所謂依附成長式，是指一個發(fā)展的企業(yè)，通過找到與有實力的行業(yè)或者企業(yè)的共同利益，主動與他們結盟，將強大的競爭對手轉化為依附伙伴，借船出海，借梯登高，用他們的優(yōu)勢來發(fā)展自己。
　　“借力打力”這一太極拳的精髓，就是對依附成長的最好描述。它鮮明地表現(xiàn)出依附成長式的特點，通過“依”與“附”達到成長與發(fā)展的目的。
　　一是聯(lián)合，即為互相依靠。連鎖企業(yè)之間、虛擬與實體之間的聯(lián)合等等，互相扶持，共同成長。“世達電”3C連鎖就是通過虛擬與實體的對接，用獨特的創(chuàng)意給虛與實之間都創(chuàng)造了無限的發(fā)展空間，虛擬的經營體系得到實體的支持，從而快速地實現(xiàn)了從知識向經濟的轉變，而那些經營不甚理想的實體則這種新經營體系的指導下，經營也大有起色。二者互相依靠，互為贏家。
　　二是附著，就是借勢成長。一個發(fā)展中的企業(yè)，如果有力可借，通常就能更快成長，突破瓶頸。民潤新七星就是這樣發(fā)展的。它原來是珠海的一個叫新七星連鎖超市轉變而來，隨著家樂福等巨頭入駐珠海，當?shù)馗偁幾兊眉ち移饋?，此時新七星又面臨著繼續(xù)擴大規(guī)模進一步發(fā)展的情勢，但各方面力量都在限制它自身的發(fā)展。于是，它與有著上市公司背景的深圳民潤超市聯(lián)姻，傍方上這個實力強勁的同業(yè)，并改名為“民潤新七星”。此舉，令其在資金技術各方面都得到民潤超市的大力支持，從而在珠海及周邊地區(qū)的戰(zhàn)略優(yōu)勢一下子就顯現(xiàn)出來了。
　　二、依附成長的功用
　　依附成長是“寄生”與“共生”的模式，通過借勢與結盟等方式來實現(xiàn)連鎖事業(yè)的成長。因而，這種模式對連鎖事業(yè)的發(fā)展與經營，有著不可忽視的作用：
　　1、可以化對手為伙伴，減少惡性競爭。民潤新七星的發(fā)展就是這樣。新七星與民潤超市的經營模式非常相近，都是屬于標準超市業(yè)態(tài)，如果民潤不是通過新七星進入珠海及周邊地區(qū)，勢必會與新七星展開一場惡戰(zhàn)。但是，如果雙方合作，新七星取得了民潤在資本實力上的優(yōu)勢，民潤則得到珠海標準超市業(yè)態(tài)的市場。雙方化對手為合作伙伴，是一場雙贏的游戲。同時，還可避免大家在低水平的價格競爭上近身肉搏。
　　2、可以由小變大，提高抗風險能力。通過相互支持，資源共享，從規(guī)模與抗風險能力上都可以得到提高。臺灣有一家叫“網際影城”的租用影音產品與書籍的虛擬連鎖店。它通過與臺灣萊富爾、全家OK等連鎖超市、便利店等連鎖企業(yè)合作，實現(xiàn)了“在網上預約，就近取用”以及“一家取片，全省還片”的方式。如此一來，“網際影城”的業(yè)務很快就做到全臺灣的前列，且其經營成本也因為沒有實體店的運作而大大下降。此舉，讓這家影城變得非常強大，逼得同行的領先者們都興起了建網站的運動。
　　三、依附并成長著
　　依附成長，實際上就是要做“傍家”，更要做贏家，以傍而贏。當然，“傍”是有方法的“傍”，要是傍錯了地方，搭錯了船，迷失了方向不說，身家性命能否保得住還都是個問題。所以要依靠，就得找靠得住的“大款”，要出海得找到穩(wěn)固的船，才能實現(xiàn)由“傍”而“贏”。
　　第一、順勢而為。依附成長，就是要善于通過借勢來提升品牌，順著成功企業(yè)已取得的優(yōu)勢前進。其運營策略較適于中小企業(yè)快速、靈活、有彈性的特點。面對新機會可以快速切入，而不必過分考慮新市場的進入是否沿襲了其以往風格，會不會對其它產品產生消極影響。
　　北京物美商業(yè)集團自創(chuàng)建之初，就堅持走從單一業(yè)態(tài)到多業(yè)態(tài)齊頭并進的發(fā)展道路，并突破區(qū)域界限，把連鎖發(fā)展與資產重組、企業(yè)改組合起來。到2001年上半年，在全國連鎖零售店銷售額增長排名中，物美躋身前列，被喻為“中國連鎖業(yè)先鋒”。據統(tǒng)計，目前物美已擁有店鋪200家，年銷售額達20多億元。在市場上，物美動作頻繁：先是與門頭溝蔬菜副食公司、崇文門菜市場公司共同發(fā)展連鎖商業(yè)；后是與麥當勞、和黃天百等知名公司結成戰(zhàn)略伙伴。前者是世界快餐業(yè)的“巨無霸”，在中國市場份額連年遞增，物美則利用與其不同的主營業(yè)態(tài)，巧妙地將連鎖便利店的發(fā)展與餐飲業(yè)相結合。彼此之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，不但使市場的消費鏈得到連接、消費者得到延伸服務，更可使雙方贏得第一時間的發(fā)展機會、店鋪獲得同步增長；而后者和黃天百是國際著名的物流公司，擁有最先進的物流技術，物美與其合作，可在國內零售業(yè)率先建立第三方物流配送體系，使自己的運作模式與國際接軌，在采購與供應環(huán)節(jié)上符合國際規(guī)范，從而有效地節(jié)約了企業(yè)運營成本，大大提高了商業(yè)的連鎖化程度。
　　第二、借殼造勢。當自己的資源不足，或是取得這種資源所費甚多時，還不如借而用之，借別人的資源來發(fā)展自己的勢力，是運用依附成長式的另一種方法。
　　美特斯邦威——一個近年來成長較快的運動休閑品牌連鎖店，它的成長方式就是通過借殼造勢取得的。1995年之前，美特斯邦威的創(chuàng)始人周成建一直在溫州做服裝批發(fā)生意?！胺e蓄有百萬元”，浸淫于服裝市場多年的周發(fā)現(xiàn)，要想取得更大的發(fā)展，必須走高價值品牌服裝之路。那么，何不自己也創(chuàng)一個品牌呢？“中國現(xiàn)在很多企業(yè)首要重視的仍然是產品，而不是市場。我只有另辟蹊徑做市場。市場首要問題是做好品牌，把品牌當作長期戰(zhàn)略。”周衡量自己的實力，決定在溫州午馬街角落開了一家小店，起了一個洋味十足的名字——美特斯邦威。當年的周，啟動資金很少，不可能自己開的服裝廠，他讓別人為他定牌生產。他迅速在廣州、上海、蘇州等地落實了7家配套廠家，每年為美特斯邦威定牌生產系列休閑服1600多萬套。而建設這些生產基地，起碼要2-3億元。
　　1995年4月22日，美特斯邦威的第一家店在溫州開張時，周打出“我做衣，你出價”的招牌，后來又用4萬元買來紅地毯鋪滿溫州午馬路，消費者爆滿。他還花幾千元做了一件十幾米長的“風衣王”，引來了央視東方之子的鏡頭。由此“美特斯邦威”品牌效應即現(xiàn)。后來，周又啟動特許經營來“借網捕魚”，利用原來零散的服裝店的加盟來拓展“美特斯邦威”市場。短短7年，美特斯邦威連鎖專賣店已達到600家，2001年銷售總額達到8。7億元。此舉為美特斯邦威節(jié)省了1億多元的市場開發(fā)投資，并且以最低成本實現(xiàn)了快速擴張。
　　第三、虛實結合。有資源的和沒有資源的結合，有技術的與沒有技術的結合，有經營體系的與沒有經營體系的結合，還有連鎖經營實體與虛擬網絡的結合，都是虛與實的結合。這種有機的結合，可以讓資源得到技術、讓技術得到資源，相互推進。
　　近年來網上購物一直炒得很熱，美國的亞馬遜可以說是一面旗幟，它引發(fā)了全球性的網絡營銷熱潮。但是時至今日，亞馬遜仍然虧損，雖然銷售量已達到了8億多美元。原因何在呢？其中很重要一個原因就是它只來虛的，而沒有如沃爾瑪那樣，擁有強大的實體運營網絡。如果能夠做到虛與實結合，那亞馬遜今天也許可能早就盈利了。
　　臺灣“網際影城”網絡連鎖店，原本只是專門經營在線租售影音產品，后來擴大到書籍、雜志、數(shù)碼產品等業(yè)務。同時，還可以查詢要租用影片等物品，此外還可以預約，租用與歸還。雖然這都沒什么可稀奇的。但值得亞馬遜學習的是，它與當?shù)剡B鎖超市等進行的合作——由網際影城提供的租物物品及信息支持，在各個超市、便利店提供取件與歸還服務，而且還可以不用“在哪里借要到哪里還”，它提出的“一家取件、全省歸還”高難度服務承諾，由于與其合作的超市便利店在全省布點均勻，從而大大地方便了顧客。特別對于租數(shù)位底片的顧客而言，更能省下一筆不少的錢，因為如果一名顧客在臺灣花蓮游玩后，可以直接將底片交給設在當?shù)厥占谋憷?，然后過幾天回到臺灣另外一個地方就可以收到已備份好的光碟，省下時間不說，還省下購買大容量數(shù)位底片的錢。
同時，與超市便利店合作，還做到臺北市內送貨上市，市外的網上租片顧客還可以在就近的便利店取到租借的物品。而且更重要的，作為“網際影城”，提供這么的服務并不用導致成本的大幅度增加。
　　這就是虛與實結合的優(yōu)勢！所以，如果有一天亞馬遜聯(lián)手沃爾瑪，它們所組成的必將是網上超級終端。
　　借船去出海，得有眼光去辨別，有能力去把握。要是選擇了一艘破船，就可能船沉大海，一切盡失；要是碰到一艘海盜船，會被人家丟到海里喂鯊魚，性命不保。所以，所借之船要選擇好船，所用的梯子，也要是好的梯。
　　第五節(jié) 目標集聚式
　　一、聚焦效應
　　同樣是光，日光燈的光可能只能照亮整間屋子，但是經過凸透鏡所射出來的光束足能點燃柴火，而從激光器里所射出的光束足以穿透鋼鐵。光中的集中程度不同，所產生的威力相去甚遠。
　　同樣的，連鎖經營的企業(yè)也可遵循這個物理原理！目標過于分散，只能產生短暫的光茫，而集中目標于一個區(qū)域、一種市場，形成核心業(yè)務，卻足以產生激光束的效果。7-11連鎖便利店，單店而言面積夠小吧，但它集中經營，將核心業(yè)務定位在服務社區(qū)、方便購物上面，不求大全。結果，7-11的旗幟到處飄揚，每年銷售額數(shù)百億。同時日本的零售企業(yè)八佰伴，夠大的吧，一家購物中心數(shù)萬平方，經營品種多，項目幾乎無所不包。結果又如何呢？它的光茫只能往四處發(fā)散，沒有威力，在亞洲金融危機的沖擊下，淘汰出局了。
　　連鎖經營企業(yè)都想做大做強，但如果目標過分分散，那只能像日光燈一樣，光線只有有限的亮度，卻沒有強度。所以，要大而強，就須進行目標集聚策略！
　　連鎖經營的目標集聚模式，即連鎖商要把目標市場鎖定在某一特定區(qū)域、某一特定人群，形成核心業(yè)務，做專做強后做大，以專業(yè)提升競爭力，以集中贏得市場獲得高額利潤。
　　只有一個目標才能成為榜樣！——目標集聚式的特征有以下幾個方面：
　　1、限定自己發(fā)展的目標?！暗靥菏睫Z炸”是現(xiàn)代戰(zhàn)爭中經常用到的策略，即全面打擊障礙目標。這對于戰(zhàn)爭取得勝利是十分有效的，但對于一個企業(yè)有限資源為說，這種“地毯式轟炸”就要就值得質疑了。如果我們的炮彈有限，而目標又如此之多時，能摧毀它們嗎？諸如沃爾瑪這樣的連鎖帝國都不敢輕舉妄動，它在進入中國時，先是在深圳、汕頭、廈門這些沿海城市小心布點，而不是在國內全面開花。因此，請先確定你的發(fā)展目標為何。限定好了一個目標，就能集中手中的彈藥，對準一個方向打，縱使再堅硬的堡壘，在無數(shù)次重復打擊之下，哪有不毀滅的道理？水滴都可以石穿，更何況是連鎖企業(yè)經過精心策劃的“炮彈”！
　　2、形成核心競爭業(yè)務。沒有核心，就是一盤散沙。連鎖經營如果沒有核心業(yè)務，那就只是一條用紙做的鏈條，吹灰之力足可以使之斷裂。核心競爭業(yè)務是連鎖企業(yè)有效定位后，針對目標市場、特定顧客群所形成的經營模式。比如，“7-11”把自己定位為居民提供方便的便民店，目標顧客群就是居民，針對這個定位，它推出了24小時經營的便民店。此后，它根據定位，不斷地發(fā)展這種模式店，把有限資源全部投入，形成核心業(yè)務。雖然7-11通常經營面積不大，但是由于一直專注該業(yè)務的發(fā)展，因而業(yè)績不斷成長，年銷售額達數(shù)百億之巨，而成為連鎖業(yè)界一雜奇葩。這都是7-11形成并專注于核心業(yè)務經營的成果。
　　二、目標集聚之功
　　竹籃打水一場空，是因為竹藍有太多的孔可以讓水漏掉。連鎖經營企業(yè)如果自己的目標太多，結果也與竹籃打水類似。我們要想打到水，要應將竹籃變成水桶。這正是目標集聚式的對于連鎖經營有作用所在：
　　1、目標集聚，降低成本。太多的目標，就會像日光燈的光一樣，不能聚光；就會像竹籃打水一樣，不能盛水。消耗了力氣，耗費了資源，結果目標還是遙遙無期。如果是這樣經營企業(yè)，將在無形中給企業(yè)發(fā)展增加太多的負擔，太多的不確定性。早些年的世界第一零售企業(yè)凱瑪特，最終還是走上衰落破產的道路，為什么呢？原因很多，其中有一點我們是不可忽視的：就是因為它的目標太多，沒有像沃爾瑪專注于發(fā)展自己的核心業(yè)務。結果，造成主業(yè)跟不上時代發(fā)展的形勢，最后市場份額在不斷被縮小，成本自然高企不下了。我們再反觀沃爾瑪，集聚經營目標，堅持“天天平價”，集中發(fā)展連鎖業(yè)務，一個一個地區(qū)地布點，最后沃爾瑪?shù)拇笃烊蚨际?，從而領跑世界500強企業(yè)。
　　2、集中資源，形成合力。目標集聚，就是要把有限的資源就用在有限的項目上。集中資源，“用兩拳頭打敵人”。溫州服裝企業(yè)美特斯邦威，就是將目標集中在休閑運動服上，并傾注其所有的經營重心，所有的資源都圍繞其而來運作。所以，雖然最初它僅有100萬元的資金，但由于目標集中，它撬動了1個億多的大市場。這就是目標集聚后，資源集中所帶來的杠桿效應。集中目標后，就會出現(xiàn)，“給我一個支點，我就可以撬起地球”的無限威力。
　　三、目標集聚的基本方法
　　目標集聚，就是要化零為整，集中優(yōu)勢打擊競爭對手的弱勢。這就是此種贏利模式的精妙之所在。我們在運作過程中，可以采用以下方法。
　　基本方法一：準確的市場定位。著名休閑品牌“佐丹奴”在這方面的表現(xiàn)極為成功。首先，從面料的考究和選擇來看，雖當今的化纖面料層出不窮，但經過消費者長期的使用和體驗，依然鐘情棉制品，因為棉布面料透氣性好、吸水性強、手感舒適、耐用廉價。因此，“佐丹奴”從Ｔ恤、襯衫、夾克衫、長褲、內褲和襪子，無一不是由全棉或高含棉面料制成。這樣，就盡可能多地滿足了消費者的需求。然后，“佐丹奴”根據價格和款式突出服務于18-45歲的中青年人，因為這類人群的服裝購買欲最旺盛、更新?lián)Q代頻率最高。
　　再者，從服裝的價格定位來看，“佐丹奴”敏銳地察覺到我國服裝市場上中高檔價格男裝花色品種的匱乏，尤其是款式表現(xiàn)為“大路貨”的斷檔。針對這種情況，“佐丹奴”將產品價格定位為：全棉長短袖Ｔ恤50-150元，棉布襯衫100-200元，長褲100-300元，皮帶100-200元，夾克與加厚棉料夾克200-400元，風褸500元左右，羊毛衣150-300元……這種價格定位，非常適合我國現(xiàn)階段大中城市居民的消費水平。
　　最后，從該品牌服裝的款式來看，經營者對我國的服裝文化亦下了一番功夫進行研究，因而把握較準確。我國是一個文化歷史悠久，崇尚中庸的古老民族，穿著樸素，不寒磣亦不過火乃為最高境界，較之于西方民族更含蓄和傳統(tǒng)。盡管現(xiàn)在我們與西方文化亦有所交融，但自身的穿著打扮卻有其自身漸進的發(fā)展進程，大多數(shù)人并不追求新奇。針對這種市場狀況，“佐丹奴”的服裝款式設計力求簡明、流暢，而不見粗陋，給人感覺透著古典、渾樸的平凡，但又毫無落伍、過時之感，體現(xiàn)出一貫稟承的“優(yōu)雅中愈見洗練的沉穩(wěn)風格”。所以，它推出的款式非常受市場的歡迎。
　　基本方法二：目標集聚拓營銷。仍以“佐丹奴”為例?！白舻づ痹谶M行了充分的市場調研后，確立了以中國大中城市為目標市場的策略，形成了以深圳為總部，以珠江三角洲為中心，并向全國大中城市輻射的商業(yè)網絡。
　　在城市里，“佐丹奴”將專賣店設在人流量大、客流量多、影響廣的商業(yè)旺市，即使該地段租金遠高于其它地段，亦在所不惜。因為它可以通過商品流通速度的加快和資金周轉的加速，來提高資金的利用率，從而贏得較高的利潤率。根據各大城市不同的人口數(shù)量，確定設