零缺陷復(fù)制
　　　　　　　　　　　　　　——連鎖運(yùn)營及贏利模式
　?。〒P(yáng)思卓教授、揚(yáng)書良教授、單國旗教授、周意純研究員聯(lián)撅宏著連載）
第二章 　零缺陷復(fù)制模式
　　有了零缺陷基因，就邁開連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵一步。如何保證零缺陷復(fù)制？我們還需要“七劍絕殺”——七種連鎖復(fù)制的模式：統(tǒng)分衍生式、自由組合式、特許加盟式、直營延伸式、定點(diǎn)布局式、資本擴(kuò)張式、品牌擴(kuò)張式。
　　第一節(jié) 統(tǒng)分衍生式
　　一、關(guān)于統(tǒng)分衍生式
　　企業(yè)是一個(gè)組織系統(tǒng)，由諸多要素組成，這些要素包括了企業(yè)的內(nèi)部因素與外部因素。一般而言，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常的時(shí)候，內(nèi)外因素就會(huì)是協(xié)調(diào)有序的。一如人的身體，五行協(xié)調(diào)百病不生，但當(dāng)五行不調(diào)的時(shí)候，身體的有些部分變得虛弱了，于是疾病也就趁虛而入。當(dāng)然企業(yè)系統(tǒng)遠(yuǎn)沒有人體構(gòu)造這么精細(xì)，人都有生病的時(shí)候，企業(yè)也會(huì)有“生病”的時(shí)候，不過有的病重一些，有的輕一些，有的可以致企業(yè)于死地，有的經(jīng)過治療就可以康復(fù)。企業(yè)的“治療”，實(shí)質(zhì)上也就是企業(yè)內(nèi)外各種因素統(tǒng)分整合與衍生新的有利于發(fā)展的因素，使之由不協(xié)調(diào)走向協(xié)調(diào)的一個(gè)過程。
　　連鎖企業(yè)也同樣是這樣一類組織系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)外各種要素構(gòu)成，這些要素之間通常情況下是和諧的，但正如機(jī)器一樣運(yùn)行時(shí)間長(zhǎng)了，總會(huì)有一些磨擦，有一些沖突，這些能量經(jīng)過一段時(shí)間的積聚以后，就要釋放出來，這些能量的釋放就會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生各種不協(xié)調(diào)，阻礙企業(yè)的前進(jìn)，也就是“生病”了。這個(gè)時(shí)候連鎖企業(yè)怎么辦？——進(jìn)行基因的統(tǒng)分與衍生！
　　這種方式，我們?cè)谶@里就形象稱之為統(tǒng)分衍生式：連鎖企業(yè)是由企業(yè)內(nèi)外各種要素組成，這些要素就是企業(yè)生物體的“基因”，參照生物統(tǒng)分衍生模式，去掉不利生存發(fā)展的基因，保留良好基因，吸納優(yōu)秀基因，衍生出新的零缺陷基因。應(yīng)用于連鎖經(jīng)營企業(yè)，對(duì)適合的企業(yè)連鎖發(fā)展的因素進(jìn)行發(fā)揚(yáng)，對(duì)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的東西予以剔除，同時(shí)引進(jìn)外部新因素，然后對(duì)這些內(nèi)部資源進(jìn)行全面的重新組合，形成一個(gè)全新連鎖企業(yè)經(jīng)營實(shí)體。
　　統(tǒng)分衍生式的實(shí)質(zhì)就是對(duì)連鎖企業(yè)可利用資源全面重新整合，形成全新經(jīng)營實(shí)體，即統(tǒng)分、再生的結(jié)合，具有揚(yáng)棄與吸納并形成經(jīng)營新體系的鮮明的特征。
　　首先，剝離原有的不良資產(chǎn)和剔除企業(yè)劣質(zhì)資源。在企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)作中，由于歷史的一些原因或經(jīng)營上的失誤，產(chǎn)生一些不良資產(chǎn)，這些不良資本產(chǎn)，附在企業(yè)體上就像毒瘤一樣，會(huì)不斷地?cái)U(kuò)大、侵占企業(yè)體中原本良好的資產(chǎn)。如果這些資產(chǎn)不切除，企業(yè)就難以健康發(fā)展，甚至可能最后走向死亡。企業(yè)在運(yùn)作還會(huì)產(chǎn)生一部分劣質(zhì)資源，這種東西像雞肋一樣，只會(huì)讓人們花精力去“啃”，營養(yǎng)幾乎沒有，正是存在這種東西，企業(yè)要配備一批人財(cái)物，使企業(yè)無法專注于具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目。因此在重組的過程中，不良資產(chǎn)和劣質(zhì)資源都是要大刀闊斧砍掉的，否則整合后，仍無法形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　其次，拋棄落后的管理經(jīng)營模式。在統(tǒng)分衍生中，很重要的一點(diǎn)就是留下優(yōu)質(zhì)資源，包括實(shí)物資源、精神資源等；去掉劣質(zhì)資源，如不良資產(chǎn)、落后管理方式等都是該去掉的。落后的管理經(jīng)營模式一方面無法調(diào)動(dòng)員工的積極性，導(dǎo)致效率低下；更重要的一方面是落后經(jīng)營方式不能給顧客提供更合適的服務(wù)、不能充分滿足顧客的需求。這就是為什么過去幾年人們一直說百貨業(yè)已夕陽西下，就是因?yàn)楫?dāng)年的百貨業(yè)態(tài)陳舊、管理方式都跟不上市場(chǎng)的要求。相對(duì)而言，超市的敞開式、自助式、靈活多變的促銷活動(dòng)，加上連鎖發(fā)展的模式的確給顧客以全新的購物體驗(yàn)，因而新業(yè)態(tài)就迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)至高點(diǎn)，百貨業(yè)就在沖擊下不斷潰退了。所以，落后的管理經(jīng)營模式不拋棄，新模式就無法運(yùn)用，那么重組的效果就要大打折扣，甚至不得不要面臨失敗的結(jié)局。
　　第三，吸納外部要素。統(tǒng)分衍生除了要拋棄以外，也要吸收更多的養(yǎng)分性質(zhì)的基因，所謂“吐故納新”。連鎖企業(yè)在進(jìn)入統(tǒng)分衍生的時(shí)候，通常還需要引進(jìn)技術(shù)、資金、先進(jìn)經(jīng)營方式、經(jīng)營理念等物質(zhì)與精神層面的要素，以加強(qiáng)原來經(jīng)過揚(yáng)棄以后，企業(yè)可能出現(xiàn)的虛弱的體質(zhì)。正是通過外部的因素增強(qiáng)企業(yè)的“體質(zhì)”，讓其不至于在連鎖運(yùn)作過程中因體質(zhì)虛弱可能導(dǎo)致的“虛脫”。
　　第四，整合企業(yè)發(fā)展的要素，形成一個(gè)全新運(yùn)營模式。剔除了企業(yè)發(fā)展的不良要素后，就要著手對(duì)留下的企業(yè)內(nèi)部及外部資源進(jìn)行重新整合；同時(shí)吸納外部?jī)?yōu)秀基因后，也要與原有資源進(jìn)行重新整理，合理配置。重組內(nèi)外部因素的同時(shí)，要對(duì)企業(yè)發(fā)展需要的要素進(jìn)行重塑、構(gòu)建，包括組織形態(tài)、經(jīng)營形態(tài)、管理手段、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等方面，形成企業(yè)連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)資源，確定企業(yè)連鎖經(jīng)營核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并形成全新運(yùn)營模式，包括形成一個(gè)新組織形態(tài)、新的企業(yè)文化、新經(jīng)營方式等。去掉不良基因，保留健康基因，吸納優(yōu)秀基因，發(fā)展優(yōu)秀基因，形成一個(gè)全新優(yōu)良母體，完成統(tǒng)分衍生的過程。
　　二、統(tǒng)分衍生的功用
　　統(tǒng)分衍生通過對(duì)連鎖企業(yè)的內(nèi)外部資源進(jìn)行重新整合后，形成一個(gè)全新組織與經(jīng)營形態(tài)，在內(nèi)外部資源整合的時(shí)候，連鎖企業(yè)的資源得以迅速組合，推動(dòng)連鎖企業(yè)迅速轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)制，走上現(xiàn)代連鎖的發(fā)展道路。因此，統(tǒng)分衍生是企業(yè)走上連鎖經(jīng)營發(fā)展之路一種快捷實(shí)用的方式。
　　第一、統(tǒng)分衍生模式有利于加速品牌擴(kuò)張。統(tǒng)分衍生連鎖依據(jù)市場(chǎng)變化發(fā)展必然趨勢(shì)和本質(zhì)規(guī)律，必然提升、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營主題概念，賦予企業(yè)影響市場(chǎng)、號(hào)召市場(chǎng)的新經(jīng)營內(nèi)涵。根據(jù)市場(chǎng)與顧客需求的變化，提升、轉(zhuǎn)換經(jīng)營主題，形成全新經(jīng)營模式，形成新品牌，給消費(fèi)者以全新消費(fèi)體驗(yàn)，必定形成對(duì)市場(chǎng)的新號(hào)召力，加速品牌擴(kuò)張。
　　第二、統(tǒng)分衍生模式有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。以企業(yè)現(xiàn)有資源為載體，廣泛吸納社會(huì)資金、人才、信息、技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)營理念和管理制度管理資源，促進(jìn)企業(yè)資源構(gòu)成新組織網(wǎng)絡(luò)、管理網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)等。網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建是連鎖企業(yè)不可缺少的，連鎖就是通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送及信息共享等，并以此實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。
　　第三、統(tǒng)分衍生模式提升連鎖發(fā)展的能量。統(tǒng)分衍生解決企業(yè)經(jīng)營的動(dòng)力和壓力因素，提高企業(yè)資源使用效率，促進(jìn)資金良性循環(huán)。重組對(duì)企業(yè)資源配置、經(jīng)營目標(biāo)與方向等一系列要素重新調(diào)整，減少各種可能導(dǎo)致的成本、風(fēng)險(xiǎn)失控現(xiàn)象，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，增強(qiáng)體質(zhì)，提升連鎖發(fā)展的能量。
　　第四、統(tǒng)分衍生模式形成全新經(jīng)營理念，提升企業(yè)經(jīng)營文化，形成連鎖擴(kuò)張戰(zhàn)略意識(shí)，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展擴(kuò)張及綜合價(jià)值的超值遞增。
　　第五、統(tǒng)分衍生模式為企業(yè)向現(xiàn)化連鎖方向發(fā)展保駕護(hù)航。統(tǒng)分衍生可以明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)構(gòu)成合理化，為企業(yè)向現(xiàn)化連鎖方向發(fā)展保駕護(hù)航。
　　總之，統(tǒng)分衍生模式的發(fā)展成功，意味著連鎖企業(yè)就踏上現(xiàn)代連鎖發(fā)展快速干線。
　　三、統(tǒng)分衍生運(yùn)用條件
　　在連鎖的統(tǒng)分衍生過程中，不是說要隨便砍掉一些項(xiàng)目、盲目套用某些知名連鎖企業(yè)的經(jīng)營方式，或是拉郎配式地將幾項(xiàng)資源硬性組合在一起，組成一個(gè)新的個(gè)體，然后再起個(gè)名字，掛個(gè)牌子，喊幾聲口號(hào)就行的。如果過程如此簡(jiǎn)單，那就不會(huì)出現(xiàn)那么多企業(yè)合了又分。重新組合后將會(huì)出現(xiàn)不是令企業(yè)再生，就是令其陷入新的困境的兩種情況。事實(shí)上，統(tǒng)分衍生的模式是企業(yè)重新組合與再生的一個(gè)復(fù)雜的過程，它的成功需要一系列條件：
　　首先，有發(fā)展統(tǒng)分衍生模式的誘因。企業(yè)發(fā)展程中，可能出現(xiàn)各種問題，比如管理機(jī)制、經(jīng)營管理方式落后，或者是資本的不足等等，這些問題的出現(xiàn)，就會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，發(fā)展到一定階段后，就好比把小病養(yǎng)成大病一樣，再不動(dòng)手術(shù)，可能就會(huì)出現(xiàn)生命危險(xiǎn)。西安西果集團(tuán)就是隨著環(huán)境的變化，原有的經(jīng)營模式矛盾暴露無疑。又是資金緊缺、又是運(yùn)營模式落后，已成了西安當(dāng)?shù)匾粋€(gè)大包袱、一個(gè)大困難戶，到了不進(jìn)行手術(shù)就只有破產(chǎn)這一條路可以走了。
　　統(tǒng)分衍生的戰(zhàn)略模式就是對(duì)企業(yè)一個(gè)大手術(shù)，該切的切，該移植的移植。如果是經(jīng)營手法落后，就考察新模式，引進(jìn)新方法；如果資本不足，就要尋找新的資本因素。所以，重組是要有前提的，而不是因?yàn)橄胫亟M就重組，因個(gè)人想法改變而濫施手術(shù)，那就成庸醫(yī)，是要出人命的。
　　同時(shí)，統(tǒng)分衍生式改造還得有相當(dāng)?shù)膬?nèi)外部環(huán)境因素推動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而言，首先企業(yè)要還值得重組，不至于爛得沒有再造價(jià)值了，真的病入膏肓了；其次，內(nèi)部應(yīng)該還有積極推動(dòng)變革的因素存在，包括人的因素與技術(shù)因素等；企業(yè)外部環(huán)境是否有相應(yīng)允許企業(yè)進(jìn)行剝離資產(chǎn)等方面的政策，同時(shí)是否有資本及技術(shù)因素愿意進(jìn)入企業(yè)參加改造等。這些內(nèi)外部因素加在一起才有了進(jìn)行重組基因的可能，否則就成了一廂情意，或者又是典型的拉郎配了。沒有這些條件進(jìn)行改造，以及重組后效果如何都是非常值得懷疑的。
　　四、統(tǒng)分衍生運(yùn)作方法
　　統(tǒng)分衍生是要有條件的，同時(shí)更是要有方法的。首先、統(tǒng)分衍生不是簡(jiǎn)單的加減法，而是揚(yáng)棄與吸納后企業(yè)的重生。重組基因是有原因的，重組過程也很復(fù)雜的，不是簡(jiǎn)單的加減法，不是說切掉一塊再補(bǔ)上一塊，然后縫上幾針就可以了的。它意味著吐故納新，應(yīng)用先進(jìn)經(jīng)營管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息資源、物質(zhì)資源和能量資源的整合和優(yōu)化，從而進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，使各要素協(xié)調(diào)發(fā)展，形成企業(yè)的新的能力集合體系，實(shí)現(xiàn)組織競(jìng)爭(zhēng)力的整體提高。
　　其次，統(tǒng)分衍生不僅是“殼”的重新裝配，更是內(nèi)部管理流程、經(jīng)營方式的重大變革。統(tǒng)分衍生意味著持續(xù)創(chuàng)新。對(duì)于企業(yè)這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織系統(tǒng)而言，重組實(shí)質(zhì)上就是資源、能力、文化、業(yè)務(wù)等系統(tǒng)要素及其相互關(guān)系發(fā)生一系列重新整合，這實(shí)際上就是創(chuàng)新。作為創(chuàng)新，除了對(duì)“形”更要對(duì)“神”進(jìn)行創(chuàng)新改革，組織形態(tài)改變只是完成了重組基因第一步，如何使基因之間的聯(lián)系不只是簡(jiǎn)單的對(duì)接，而要使之融為一體，對(duì)內(nèi)部的管理流程、經(jīng)營方式進(jìn)行全新的再造就不可省略了，通過這種再造以后，可使基因之間聯(lián)系不再是松散的，而是有機(jī)的。因此，統(tǒng)分衍生是一個(gè)從外而內(nèi)的全新變革，是一個(gè)由“形”到“神”的融合過程，這是一個(gè)持續(xù)再造的過程。
　　再次，統(tǒng)分衍生不僅是物質(zhì)層面的再造，也是精神層面再造。過去幾年，企業(yè)重組很多只是停留在表面，即是物質(zhì)層面的物質(zhì)對(duì)接，沒有再深入到企業(yè)精神、企業(yè)文化再造的層面上來，因此可能從表面看又多了一個(gè)龐然大物，其實(shí)不過“黔之驢”罷了。作為統(tǒng)分衍生，是連鎖經(jīng)營企業(yè)的一個(gè)重生過程，因此對(duì)其改造，就必定要從物質(zhì)表面深入到精神層面上去，對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)精神進(jìn)行重塑，讓文化、精神塑造和物質(zhì)改造融合在一起，形成一個(gè)整體性再造。
　　統(tǒng)分衍生的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的再造，在通向連鎖發(fā)展的道路上，再造企業(yè)是可能的，也是經(jīng)過嘗試可行的方法，只要運(yùn)用得當(dāng)，就可以將企業(yè)推上連鎖快速發(fā)展高速公路上。西安西果連鎖商貿(mào)有限公司就是這樣重生的。
　　西果的重生
　　西安西果連鎖商貿(mào)有限公司（以下簡(jiǎn)稱西果）是2001年初西安市果品副食公司改制組建的股份制公司。西安市果品副食公司的前身是原西安市果品公司剝離主管業(yè)務(wù)和資產(chǎn)后的一個(gè)空殼企業(yè)，業(yè)務(wù)嚴(yán)重萎縮，背負(fù)著1457。5萬元的沉重包袱，是西安市供銷社系統(tǒng)的特困企業(yè)之一。為了徹底改變企業(yè)的困境，西果領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行多年的改革探索認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該對(duì)企業(yè)進(jìn)行一場(chǎng)深刻的、觸及產(chǎn)權(quán)的變革，進(jìn)行大膽創(chuàng)新，采用全新的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式，企業(yè)才能有機(jī)會(huì)通過重組基因變革獲得重生。根據(jù)當(dāng)時(shí)西安的現(xiàn)實(shí)情況，作為西北大型城市，連鎖經(jīng)營方興未艾。經(jīng)過深入的市場(chǎng)調(diào)查，天津的“家世界”、臺(tái)灣的“好又多”以及西安本土的“海星”等相繼在此開辦了多家大型超市、連鎖分店，大賣場(chǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈；同時(shí)西果人發(fā)現(xiàn)便利連鎖店的發(fā)展有著較大的市場(chǎng)空間，而西果又具備發(fā)展便利店連鎖的優(yōu)勢(shì)。西果人認(rèn)真學(xué)習(xí)了東部省、市供銷社發(fā)展連鎖經(jīng)營特別是“蘇果”的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，看到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅是“大魚吃小魚”，更是“快魚吃慢魚”，結(jié)合西安的市場(chǎng)特點(diǎn)和西果自身的條件，經(jīng)過反復(fù)研究，決定以發(fā)展便利連鎖店為突破口，拋棄原有不適應(yīng)歷史發(fā)展經(jīng)營管理方式，引進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)營方式，“批零組合，連鎖經(jīng)營，規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)展生存空間”，決意走出一條振興企業(yè)的路子來。
　　首先，整合公司原有網(wǎng)點(diǎn)、人員及資金等資源。將已承包和出租的5個(gè)門店收回，取消單店的法人資格，組建有限責(zé)任公司，實(shí)行股份制，員工交納一定的股金，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把職工的利益與企業(yè)緊緊連在一起。
　　其次，深入調(diào)查，市場(chǎng)重新定位。在認(rèn)真調(diào)查分析了西安的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)群體后，尋找市場(chǎng)消費(fèi)的薄弱環(huán)節(jié)，確定了“你大(大超市，大賣場(chǎng))我多(網(wǎng)點(diǎn)多)、你多(商品多)我便(購物便利)”的發(fā)展策略，把企業(yè)發(fā)展定位在便利連鎖上，避其鋒芒，見縫插針，不在中心區(qū)城 爭(zhēng)高低，不在單店規(guī)模上比大小，選擇次干道、居民小區(qū)、城鄉(xiāng)結(jié)合部發(fā)展便利連鎖店，以門店多、方便居民消費(fèi)取勝，走通過擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)形成規(guī)模的路子。當(dāng)年建成便利店20個(gè)，營業(yè)面積一般為100-200平方水，有1500-5000個(gè)品種，都是居民日常生活必須品。營業(yè)時(shí)間根據(jù)居民消費(fèi)特點(diǎn)，早開門，晚關(guān)門。沒有多長(zhǎng)時(shí)間就在西安市場(chǎng)打開了局面，成為西安連鎖業(yè)界的一匹“黑馬”。
第三，強(qiáng)化內(nèi)部管理，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營。按照現(xiàn)代連鎖經(jīng)營管理的需要重新組建了組織機(jī)構(gòu)，并按照連鎖經(jīng)營統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范的管理原則，重點(diǎn)抓了商品統(tǒng)一采購和進(jìn)貨，嚴(yán)把進(jìn)貨關(guān)，不僅建立了配送中心，還成立了由公司領(lǐng)導(dǎo)和采購、配送、市場(chǎng)三個(gè)環(huán)節(jié)組成的商品管理委員會(huì)，杜絕假冒偽劣商品上柜，確?！拔鞴钡男抛u(yù)和生命力。
　　第四，建立全新的用人機(jī)制。西果打破了用工終身制，實(shí)行人員競(jìng)聘上崗。按部門工作特點(diǎn)、職責(zé)設(shè)置考核項(xiàng)目，向社會(huì)公開招聘。通過公開、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)，能者上，平者讓，庸者下，使員工的就業(yè)觀念得到更新。他們還致力于創(chuàng)立企業(yè)文化，提出了“為民、利民、取信于民”的企業(yè)宗旨和“顧客至上、誠信服務(wù)”的服務(wù)理念，倡導(dǎo)“團(tuán)結(jié)、苦干、敬業(yè)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，向管理干部提出警言，向員工灌輸“不屈不撓、艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，團(tuán)結(jié)苦干、奮發(fā)向上的拼搏意志，激勵(lì)西果走向輝煌”的意識(shí)。利用《西果簡(jiǎn)報(bào)》激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。企業(yè)文化的創(chuàng)立，增強(qiáng)了員工的凝聚力。
　　第五，實(shí)施“農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)超市”戰(zhàn)略。為了更好地體現(xiàn)供銷社為農(nóng)服務(wù)的辦社宗旨，積極同全省各市，縣供銷社企業(yè)洽談合作，引進(jìn)各地有區(qū)域特色的農(nóng)產(chǎn)品，打入超市。韓城供銷社的“太史”牌花椒、寧強(qiáng)縣供銷社的“羌笛”牌壓縮木耳，散裝木耳已進(jìn)超市銷售，還有更多的農(nóng)產(chǎn)品正在積極引進(jìn)。
　　第六，樹立誠信服務(wù)形象。西果以“為民、利民、取信于民”為宗旨，提出“消費(fèi)者利益高于一切”的服務(wù)要求，向顧客承諾“西果無假貨，件件請(qǐng)放心”。同時(shí)，突出便利店特色，為顧客提供多方面的服務(wù)。例如，免費(fèi)提供打氣筒，租賃雨具，提供開水、針線包，電話預(yù)約，免費(fèi)送貨上門等等，受到了顧客的好評(píng)。
第七，狠抓品牌經(jīng)營。公司十分重視品牌注冊(cè)登記工作。目前已擁有兩個(gè)品牌，一個(gè)是“鐘樓”品牌，主要用于系列冷飲食品，已獲得西安市著名品牌稱號(hào)。再一個(gè)是“西果”品牌，除作為便利連鎖店的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)外，主要用于自己加工的土特產(chǎn)，干鮮果。
　　通過運(yùn)用連鎖經(jīng)營統(tǒng)分衍生的經(jīng)營方式，使企業(yè)煥發(fā)了生機(jī)，西安西果連鎖商貿(mào)有限公司呈現(xiàn)出快速發(fā)展的勢(shì)頭。截至2002年底，西果已擁有連鎖網(wǎng)點(diǎn)40個(gè)，其中，直營店36個(gè)，加盟店2個(gè)，加盟子公司1個(gè)，下設(shè)2個(gè)加盟店。年銷售額超過2000萬元，躋身于西安地區(qū)便利連鎖企業(yè)前列。“西果”人還計(jì)劃通過2002-2005年這三年的努力，網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)到200個(gè)，銷售額突破1億元，實(shí)現(xiàn)利稅700萬元，網(wǎng)點(diǎn)銷售額、利潤同步增長(zhǎng)，力爭(zhēng)在五年內(nèi)使西果成為陜西省內(nèi)最大的便利連鎖企業(yè)。
　　西果經(jīng)過統(tǒng)分衍生式的改造，運(yùn)用重組基因的揚(yáng)棄與吸納的辦法，成功剝離企業(yè)不利于企業(yè)發(fā)展的落后經(jīng)營方式等因素，成功引進(jìn)連鎖經(jīng)營等先進(jìn)的基因，同時(shí)整合企業(yè)內(nèi)外部資源，形成“鐘樓”與“西果”兩大品牌，使企業(yè)成功再造成功。因此，西果集團(tuán)從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的西安供銷系統(tǒng)的特困戶變成一個(gè)現(xiàn)代化的連鎖經(jīng)營企業(yè)。它的成功體現(xiàn)統(tǒng)分衍生基本特征與方法：
　　首先，轉(zhuǎn)變思想，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，在困難中尋求機(jī)會(huì)。第一是，企業(yè)的重組來自于西果人思想轉(zhuǎn)變，他們知道唯有以變才能應(yīng)變，知道等是等不來好日子的，等只能繼續(xù)做“特困戶”。所以，當(dāng)困難擺在西果人面前時(shí)候，他們不僅全面考察當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，還遠(yuǎn)赴東南沿海，向“蘇果”等一批先進(jìn)零售企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。第二是，在現(xiàn)實(shí)中求變。西果人看到承包制、出租面店只是守業(yè)待斃的辦法必定會(huì)被時(shí)代淘汰，而同時(shí)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)權(quán)機(jī)制等各方面均非常混亂，管理落后。因此在考察后，他們決定進(jìn)行一場(chǎng)觸及產(chǎn)權(quán)的變革，建立股份制企業(yè)，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。
　　其次，吐故納新，變招出擊，推動(dòng)經(jīng)營管理方式全面轉(zhuǎn)變。原有的承包租賃的經(jīng)營方式在開放改革初期是卓有成效的，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步推進(jìn)，這反而成了企業(yè)進(jìn)步的障礙。西果人在認(rèn)識(shí)這點(diǎn)后，經(jīng)過考察先進(jìn)的流通業(yè)經(jīng)營模式后，斷然停止這種方式，引進(jìn)連鎖經(jīng)營方式，同時(shí)引進(jìn)便利店的業(yè)態(tài)模式，全面采用 “批零組合，連鎖經(jīng)營，規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)展生存空間”連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始全面的經(jīng)營模式創(chuàng)新與業(yè)態(tài)創(chuàng)新。
　　第三、整合外部資源，準(zhǔn)確定位市場(chǎng)，創(chuàng)建知名品牌。西果在認(rèn)真調(diào)查市場(chǎng)后，尋找到市場(chǎng)的薄弱環(huán)節(jié)，確定了“你大我多，你多我便”的戰(zhàn)略定位。同時(shí)，實(shí)施“農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)超市”的戰(zhàn)略，充分發(fā)揮其原有資源優(yōu)勢(shì)，使商品經(jīng)營上更富有地區(qū)特色。如此一來既便利又有特色，很快使之打開當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
　　如果重組到這里，應(yīng)該也可以算成功，但如果沒有下一步就是美中不足了。因此，西果人更進(jìn)一步，啟動(dòng)名牌發(fā)展戰(zhàn)略，形成了“西果”與“鐘樓”兩大品牌，同時(shí)嚴(yán)格進(jìn)貨渠道管理，成立商品管理委員會(huì)負(fù)責(zé)貨品質(zhì)量，保證“西果無假貨，件件請(qǐng)放心”，另外開展服務(wù)品牌創(chuàng)建，形成良好的便民、利民、親民形象，大增強(qiáng)品牌號(hào)召力。這樣一來，重組的質(zhì)量就大為提升，并且真正深入到“神”的層面。
　　第四、實(shí)現(xiàn)從組織機(jī)構(gòu)到企業(yè)文化的重生。西果的統(tǒng)分衍生，最初應(yīng)該從組建股份公司開始的，按照連鎖經(jīng)營統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范的管理原則，形成與此相適應(yīng)的先進(jìn)組織形態(tài)，如此一來，企業(yè)完全按現(xiàn)代零售連鎖業(yè)的模式來組建機(jī)構(gòu)，使企業(yè)有活力管理更有力，員工更有動(dòng)力，連鎖擴(kuò)張的步伐因此也邁得迅速而堅(jiān)定，可以說實(shí)現(xiàn)組織重生。如果重組止于這一步，那就是膚淺的，西果人的統(tǒng)分衍生更進(jìn)一步的、更為徹底的。他們立足服務(wù)業(yè)大力開展企業(yè)文化建設(shè)，從服務(wù)文化著手，形成“為民利民取信于民”服務(wù)理念，建立起一套有零售連鎖業(yè)服務(wù)特色的企業(yè)文化。實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的物質(zhì)與精神層面的重生。
統(tǒng)分衍生是連鎖發(fā)展的一種很重要的模式，他是通過揚(yáng)棄企業(yè)中不利于連鎖發(fā)展的因素，保留有利于發(fā)展的基因，同時(shí)吸納外部的有利因素，形成一個(gè)全新的組織經(jīng)營模式的過程。這個(gè)過程是連鎖經(jīng)營企業(yè)一個(gè)從組織的物質(zhì)層面到精神文化層面的全面重生的過程。
　　第二節(jié)、自由組合式
　　一、何為自由組合式？
　　我國城市的零售商業(yè)從上世紀(jì)90年代以來，也開始向大型化、現(xiàn)代化和連鎖化的方向發(fā)展，出現(xiàn)了一大批大型的現(xiàn)代化百貨商店和大賣場(chǎng)，出現(xiàn)了許多正規(guī)連鎖和加盟連鎖的超級(jí)市場(chǎng)和便利店。這種大型連鎖的企業(yè)的存在，不斷在采購渠道上、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上沖擊中小企業(yè)，并且在進(jìn)一步擠占小企業(yè)的生存空間。著名的咨詢公司麥肯錫在一份關(guān)于中國零售商業(yè)的報(bào)告中指出：在未來的三五年內(nèi)，零售業(yè)60%的零售市場(chǎng)將由3至5家世界級(jí)零售巨頭控制，30%將由國家級(jí)零售巨頭控制。未來會(huì)否如此，姑且不論，但規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)未來發(fā)展是必然的，而目前國內(nèi)和情況是，在許多行業(yè)上，許多企業(yè)規(guī)模仍然較小，競(jìng)爭(zhēng)力不足，在巨頭們的擠壓下，在分銷渠道所占的份額越來越小，客觀上也給分散經(jīng)營的中小零售店鋪帶來了很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。中小企業(yè)也希望通過擴(kuò)張、連鎖來形成規(guī)模，通過做大來做強(qiáng)，但更多的是限于資金實(shí)力，無法直接開設(shè)直營店；有些則想用特許連鎖的方式開展連鎖經(jīng)營，這樣就不需直接投入大量資本，好是好，但又苦于品牌知名度等原因，特許經(jīng)營也就無法開展。難道就一定等到原始資本積累到可以看直營店才開始連鎖，真的就沒有其它出路了嗎？——事實(shí)并非如此，自由組合式的連鎖發(fā)展方式就解決了這類中小企業(yè)連鎖經(jīng)營模式問題。
　　自由組合的連鎖方式是指，一批有所有權(quán)獨(dú)立的店鋪或企業(yè)為了提升競(jìng)爭(zhēng)能力，為抵御其他商業(yè)巨頭的擴(kuò)張，自愿組合，形成一個(gè)采購聯(lián)營組織與管理指揮總部。由管理指揮總部統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售計(jì)劃、統(tǒng)一帳務(wù)處理等，以實(shí)現(xiàn)提高流通效率，獲得規(guī)模效益的目的。這種自由組合的連鎖經(jīng)營方式最早出現(xiàn)在美國，現(xiàn)在在日本發(fā)展得非常成功。我國目前隨著市場(chǎng)成熟度不斷提高，經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)規(guī)模要求越來越高，中小企業(yè)聯(lián)合的要求也越來越強(qiáng)烈，因此自由組合的市場(chǎng)環(huán)境條件，也就存在并逐漸成熟了。
　　自由組合式的連鎖相對(duì)其它連鎖形式而言，是自愿組合的，所以自由度相對(duì)而言比較高，容易結(jié)合也容易分離，可以說是達(dá)到了進(jìn)出自如的程度，特點(diǎn)非常鮮明：
　　首先，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)獨(dú)立。在自由組合連鎖的方式里，各個(gè)自由加盟者之間的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)是獨(dú)立的。他們是因?yàn)橐环N共同的需要，比如可能由于強(qiáng)敵入侵，為抵御強(qiáng)敵組成一個(gè)聯(lián)盟。國美電器在對(duì)外擴(kuò)張的時(shí)，在許多地方比如天津、深圳，都遇到過當(dāng)?shù)丶译娚虉?chǎng)自主聯(lián)合起來組成松散的聯(lián)盟，這種也是自由組合的一種模式。但這種組合，并沒有犧牲各企業(yè)主的對(duì)店鋪的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)。
　　其次，成員實(shí)行單獨(dú)核算。成員之間雖然進(jìn)行統(tǒng)一的帳務(wù)處理，但是各企業(yè)主之間仍然是獨(dú)立核算的個(gè)體，仍然是自負(fù)盈虧的。因此在財(cái)務(wù)上，自由組合式保持了相當(dāng)大的自由度。
　　第三，組織設(shè)立一個(gè)總部。為了經(jīng)營管理的方便，經(jīng)過各發(fā)起人提議會(huì)成立一個(gè)總部組織，這種組合視成員的要求而定，既可以是控制能力相對(duì)較強(qiáng)的組織機(jī)構(gòu)，也可以是虛擬的，只是起到聯(lián)絡(luò)作用就可以了。因此，不管是松散還是緊密型的，總歸是有一個(gè)總部組織。
　　第四，共同合作、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理、聯(lián)合行動(dòng)。自由組合的成員在保持獨(dú)立性的前提下，通過協(xié)商自愿聯(lián)合起來，共同合作、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理、聯(lián)合行動(dòng)。正是這樣才能發(fā)揮到連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)。自由組合也只有通過這幾個(gè)統(tǒng)一，才能實(shí)現(xiàn)渠道的競(jìng)價(jià)能力，通過提高銷量，以此增加訂貨量來降低采購成本。
第五，共同分享合理化的規(guī)模經(jīng)營利益。自由連鎖以上所做的一切，都是為通過規(guī)模發(fā)展來降低成本，提高效益。因此，自由組合式在連鎖經(jīng)營中除去成本以后，所得的收益各企業(yè)主或店鋪之間是可以也是應(yīng)該分享的。至于分享的額度，就要視總部組織的控制能力以及分配的方式，如總部控制能力強(qiáng)，用于未來戰(zhàn)略的資金必定相對(duì)較高，分配就相對(duì)較少。
　　二、自由組合式的功用
　　自由連鎖是一種自由程度相對(duì)較高的連鎖組織形態(tài)，它對(duì)中小企業(yè)的生存大有助益。通過發(fā)展自由組合連鎖，既不會(huì)損害中小業(yè)主所有權(quán)與經(jīng)營自主，又可以分享到連鎖帶來的規(guī)模的效益。在我國這種整個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大轉(zhuǎn)型與調(diào)整時(shí)期，自由組合的模式對(duì)于中小型企業(yè)的成長(zhǎng)，有著非常積極的意義與作用：
　　首先，有利于中小商業(yè)企業(yè)的保護(hù)與發(fā)展，形成合理的商業(yè)結(jié)構(gòu)。從社會(huì)需要的角度來看，中小商業(yè)企業(yè)的存在是必不可少的，它可以靈活的經(jīng)營方式和同消費(fèi)者的貼近性來滿足消費(fèi)者的特定需要，同時(shí)也是解決社會(huì)就業(yè)和保持社會(huì)穩(wěn)定的重要途徑。所以，不少國家都有對(duì)中小商業(yè)企業(yè)的保護(hù)政策，如日本在1962年就成立了中小商業(yè)振興委員會(huì)，1973年還制定了《中小零售企業(yè)振興法》，對(duì)中小商業(yè)采取了切實(shí)的保護(hù)措施。歐洲一些國家也規(guī)定大型企業(yè)企業(yè)周末不準(zhǔn)營業(yè)，以為中小零售企業(yè)留出市場(chǎng)空間。而對(duì)中小商業(yè)最有效的保護(hù)和支持，是應(yīng)當(dāng)提高其自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。發(fā)展自由連鎖，通過橫向聯(lián)合，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，應(yīng)當(dāng)是提高中小商業(yè)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的有效途徑。所以，隨著我國大型零售商業(yè)發(fā)展對(duì)中小商業(yè)壓力的增大，積極推進(jìn)中小商業(yè)走自由連鎖的道路是十分有意義的。
　　其次，有利于中小商業(yè)企業(yè)的規(guī)范管理，提高經(jīng)營水平和經(jīng)營質(zhì)量。中小商業(yè)企業(yè)有其經(jīng)營靈活性較強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，但大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理水平并不高。而在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)營管理水平對(duì)于零售企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高是至關(guān)重要的，因?yàn)檩^高的管理水平可改善企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象，并降低其經(jīng)營成本。自由連鎖通過規(guī)范成員店經(jīng)營行為，實(shí)行統(tǒng)一采購，配送，定價(jià)和促銷的做法，就能有效地改善中小商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理，提高其經(jīng)營質(zhì)量。不僅能使其更好地滿足消費(fèi)的需要，也能提高其自身的經(jīng)營效益。
　　再次，有利于提高中小商業(yè)企業(yè)體質(zhì)，增強(qiáng)商業(yè)企業(yè)的總體抗衡能力。中國加入WTO后，商業(yè)領(lǐng)域面臨著全方位的對(duì)外開放，而國外商業(yè)集團(tuán)或商業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，將對(duì)我國商業(yè)企業(yè)，特別是中小商業(yè)企業(yè)帶來很大的沖擊。從上海的情況來看，已經(jīng)進(jìn)入的一批國外商業(yè)企業(yè)對(duì)國內(nèi)商業(yè)的沖擊，首當(dāng)其沖波及的是中小零售商業(yè)。因此，面對(duì)挑戰(zhàn)，我國中小零售商業(yè)更應(yīng)當(dāng)通過自由連鎖的方式來增強(qiáng)自身體質(zhì)，提高總體抗衡能力。有人曾經(jīng)說，中國面對(duì)國外企業(yè)的挑戰(zhàn)，最有競(jìng)爭(zhēng)力的除了勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，就是分銷密集型產(chǎn)品。原因是國外企業(yè)不可能一下子在中國建立起覆蓋廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)。而中小商業(yè)企業(yè)如果能實(shí)現(xiàn)自由連鎖，就可以依托其分布廣泛的連鎖網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，形成對(duì)國外企業(yè)的抗衡的能力，而若不能盡快實(shí)行連鎖，則可能因勢(shì)單力薄而被國外企業(yè)各個(gè)擊破。
　　第四，自由組合連鎖有利于整合中小企業(yè)商業(yè)資源，提高資源利用社會(huì)效率。據(jù)有關(guān)方面的統(tǒng)計(jì)，在2000年，上海注冊(cè)資金在100萬以下的中小商業(yè)企業(yè)占商業(yè)企業(yè)總數(shù)的90%以上。如此眾多的中小企業(yè)，要規(guī)模沒有規(guī)模，且經(jīng)營管理夠不上好的水平，卻占著很大部分的社會(huì)商業(yè)資源。當(dāng)然，這其中有部分可以通過加盟的形式加以整合，但更多的則還是要通過自由組合來加以整合。整合后，從形態(tài)上變單體為一個(gè)整體，在經(jīng)營管理得以統(tǒng)一起來，對(duì)社會(huì)資源利用程度可以大提高，同時(shí)服務(wù)水平也可以得到提高。由此提高社會(huì)整體資源的利用效率。
　　三、自由組合的四項(xiàng)原則
　　發(fā)展自由組合式的連鎖經(jīng)營，可以大大提高其社會(huì)組織化程序，提高其經(jīng)營管理水平，同時(shí)也整合了商業(yè)資源，提高了商業(yè)社會(huì)資源利用效率。那么，為了保證自由組合的連鎖經(jīng)營優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，自由組合式的連鎖經(jīng)營還要考慮以下四項(xiàng)原則：
　?。?）、共同原則。在自由連鎖經(jīng)營中，總部及連鎖分店必須積極地開展共同行動(dòng)，在總部全心全意對(duì)分店進(jìn)行聯(lián)合、支援、指導(dǎo)的同時(shí)，連鎖分店也應(yīng)積極與其配合，確保共同行動(dòng)的進(jìn)行。此外，自由組合的各個(gè)體之間所有標(biāo)志系統(tǒng)、媒體推廣等都應(yīng)該是統(tǒng)一配合，共同推進(jìn)的。
　?。?）、利益原則。自由連鎖總部依靠與連鎖分店結(jié)合獲得組織利益，總部的責(zé)任在于確保連鎖分店的利益。因此，總部應(yīng)在以組織形式獲得利益的同時(shí)，以培養(yǎng)人才、加強(qiáng)物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等進(jìn)行戰(zhàn)略性再投資的形式，償還給各成員店，以繁榮連鎖分店，強(qiáng)化連鎖經(jīng)營系統(tǒng)。
　　（3）、調(diào)整原則。在自由連鎖活動(dòng)中，應(yīng)尊重各連鎖分店的營業(yè)范圍，但這并不否認(rèn)營業(yè)范圍內(nèi)各連鎖分店彼此之間的有效競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)?，有效的?jìng)爭(zhēng)會(huì)給連鎖分店帶來活力，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。但是，應(yīng)盡可能調(diào)整各連鎖分店彼此之間的過分競(jìng)爭(zhēng)。
　　（4）、為社區(qū)作貢獻(xiàn)的原則。努力滿足顧客需求，是自由連鎖組織的戰(zhàn)略。各連鎖分店應(yīng)樹立為所在地區(qū)居民服務(wù)的思想，掌握當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蠹捌渥兓那闆r，并及時(shí)將信息反饋給總部，在總部的支持、配合下，盡可能的滿足顧客的需求和愿望，使連鎖分店成為社區(qū)不可缺少的設(shè)施。能滿足本地區(qū)顧客的需求，使居民滿意，是連鎖分店繁榮和發(fā)展的基礎(chǔ)。
　　四、尋找自由組合式的道路
　　目前，國內(nèi)發(fā)展自由連鎖的條件基本成熟了，有眾多的中小商業(yè)需要整合，并且面對(duì)著國內(nèi)各商業(yè)的巨頭的挑戰(zhàn)，而且在政府方面也在積極研討如何處理自由組合連鎖的需要解決的問題，以及在產(chǎn)業(yè)政策上支持中小企業(yè)的聯(lián)合。因此，在這種市場(chǎng)條件日益成熟的情況下，又應(yīng)如何開展自由組合式的連鎖發(fā)展呢？根據(jù)目前國內(nèi)市場(chǎng)的特點(diǎn)，參照國際成功的方法，自由組合連鎖通過以下方式進(jìn)行擴(kuò)張：
　　首先，從企業(yè)外部環(huán)境上尋求推動(dòng)方法。主要有三種途徑來推動(dòng)。一是政府的推動(dòng)，政府應(yīng)大力支持中小零售企業(yè)實(shí)行自由連鎖。從目前中國的國情特點(diǎn)來看，政府在推動(dòng)改革方面的作用還是很大的。而且，由于我國目前的中小零售企業(yè)，特別是私人經(jīng)營的零售企業(yè)對(duì)連鎖經(jīng)營的認(rèn)識(shí)還是非常不足的，所以在現(xiàn)階段，政府推動(dòng)對(duì)于發(fā)展自由連鎖經(jīng)營也是很重要的。從國外來看，日本自由連鎖發(fā)展得非常好，這同日本政府的支持和推動(dòng)是分不開的。日本1966年在政府的推動(dòng)之下，成立了日本自由連鎖協(xié)會(huì)，日本政府還給自由連鎖企業(yè)發(fā)放15年償還的長(zhǎng)期低息貸款，并從稅收、設(shè)備更新和營業(yè)場(chǎng)所選擇等方面稅款積極扶持自由連鎖的發(fā)展，從而使日本的自由連鎖得到了迅猛的發(fā)展。
　　二是要尋求行業(yè)帶動(dòng)，促進(jìn)中小零售企業(yè)實(shí)行自由連鎖。行業(yè)協(xié)會(huì)往往也可以成為推動(dòng)自由連鎖的重要力量。這可利用對(duì)協(xié)會(huì)成員企業(yè)的知情優(yōu)勢(shì)和對(duì)成員企業(yè)的影響力和號(hào)召力，來促進(jìn)中小零售企業(yè)實(shí)行自由連鎖。如百貨、食品、煙草、酒類等產(chǎn)品型的行業(yè)協(xié)會(huì)，個(gè)體經(jīng)營者協(xié)會(huì)等身份型的行業(yè)協(xié)會(huì)，以及區(qū)域型的行業(yè)協(xié)會(huì)等都可能起到這樣的作用。以行業(yè)性社會(huì)組織帶動(dòng)的自由連鎖可以使零售主導(dǎo)型的，也可以是批發(fā)主導(dǎo)型的，甚至有可能是第三者（如行業(yè)協(xié)會(huì)的派出機(jī)構(gòu)）主導(dǎo)型的。
　　三是要造輿論宣傳，引導(dǎo)中小零售企業(yè)實(shí)行自由連鎖。目前中小企業(yè)實(shí)行自由連鎖的積極性不高，可能同新聞?shì)浾摏]有進(jìn)行這方面的宣傳和引導(dǎo)有關(guān)。從中國企業(yè)的特點(diǎn)來看，對(duì)新聞?shì)浾摰膶?dǎo)向作用還是十分看重的。從正規(guī)連鎖發(fā)展的歷程可以看到，新聞宣傳對(duì)連鎖經(jīng)營發(fā)展的輿論導(dǎo)向發(fā)揮了很重要的作用。因此，在明確了自由連鎖發(fā)展對(duì)于推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要作用的前提下，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)于自由連鎖的輿論宣傳。使中小零售企業(yè)感到這是一個(gè)社會(huì)廣泛認(rèn)同的經(jīng)營形式，這樣就能促進(jìn)現(xiàn)有的中小零售企業(yè)主動(dòng)聯(lián)合起來，走自由組合連鎖的道路。
　　其次、批發(fā)企業(yè)牽頭，組織中小零售企業(yè)實(shí)行自由連鎖。在國際上，自由組合的連鎖方式一般有兩種形式：一是企業(yè)間自發(fā)性組合；一是批發(fā)型企業(yè)為主導(dǎo)進(jìn)行自由組合。自由組合模式從我國目前的情況來看，由中小零售企業(yè)自發(fā)組成“零售主導(dǎo)型”的自由連鎖組織難度比較大，因此可以考慮采用批發(fā)牽頭的“批發(fā)主導(dǎo)型”自由連鎖的形式。在此，可考慮由某些以中小零售企業(yè)為主要供應(yīng)對(duì)象的批發(fā)企業(yè)出面，組織其基本的客戶群體，建立統(tǒng)一的采購機(jī)構(gòu)。根據(jù)各零售企業(yè)的要求，實(shí)行聯(lián)購分銷，調(diào)劑余缺；進(jìn)而發(fā)展為統(tǒng)一形象，統(tǒng)一經(jīng)營的、比較規(guī)范的自由連鎖系統(tǒng)。這樣做，對(duì)批發(fā)企業(yè)和零售企業(yè)都是有利的，應(yīng)當(dāng)會(huì)得到有關(guān)企業(yè)的響應(yīng)。因?yàn)?，根?jù)我們的調(diào)查顯示，大多數(shù)中小零售企業(yè)還是愿意聯(lián)合的，但現(xiàn)實(shí)是——沒有一家愿意出來牽這個(gè)頭，個(gè)中原由可能是擔(dān)心“同行相斥”。而在這種情況下，由他們共同的供貨商——批發(fā)企業(yè)來牽頭組織自由連鎖，也許就是最合適的。例如，日本最初的自由連鎖就是作為區(qū)域性零售商的共同進(jìn)貨機(jī)構(gòu)而建立的。
　　再次，建立自由組合組織的內(nèi)部經(jīng)營、管理溝通體系。自由組合的連鎖為了經(jīng)營管理的需要，還是應(yīng)該有一個(gè)總部組織。通過總部組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一店面督導(dǎo)、統(tǒng)一的銷售促進(jìn)手法等經(jīng)營管理任務(wù)，并且以此實(shí)現(xiàn)各分店之間的有效的信息的交換與資源共享，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)成本降低，令各加盟企業(yè)主能夠分享到更多的利益。真正實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營通常做大來做強(qiáng)的目的。
　　自由組合在國內(nèi)尚有許多需要完善的地方，因此，目前我國自由組合的連鎖經(jīng)營方式尚處在探索階段，在政策上、組合形式上都有許多問題有待進(jìn)一步探討。雖然如此，還是有一些企業(yè)邁出嘗試的勇敢步伐，其中北京7家連鎖企業(yè)和6家投資企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟組建首都商業(yè)連鎖集團(tuán)股份有限公司，就是一個(gè)值得借鑒的成功案例。
　　從自由組合走出來的首連集團(tuán)
　　2001年，國內(nèi)外零售巨頭紛紛進(jìn)入北京市場(chǎng)跑馬圈地。特別是沃爾瑪宣布進(jìn)京開始其拓展步伐，引起首都零售業(yè)界的嚴(yán)重不安。在北京這個(gè)大都市里，尚無一個(gè)零售連鎖企業(yè)可以進(jìn)入中國連鎖前10名。在內(nèi)外資的擠壓下，在做大做強(qiáng)的思路指導(dǎo)下，經(jīng)過北京市商委大力撮合，2001年11月，北京供銷合作總社、北京新燕莎集團(tuán)、二商集團(tuán)、東方泰達(dá)資產(chǎn)經(jīng)營公司、物美集團(tuán)、宏潤投資經(jīng)營公司、城市之光商業(yè)有限公司7家連鎖企業(yè)和中國華潤總公司、市國有資產(chǎn)經(jīng)營公司、西單友誼集團(tuán)、匯源飲料食品集團(tuán)、富基旋風(fēng)科技公司、中國商業(yè)服務(wù)網(wǎng)6家投資企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略同盟，組建了北京商業(yè)旗艦店——首都商業(yè)連鎖集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱首連集團(tuán)）。
這13家商業(yè)企業(yè)聯(lián)合組建的首都商業(yè)連鎖集團(tuán)股份有限公司，是一個(gè)自由組合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，該項(xiàng)目入股資金總額近10億元人民幣，各類加盟店500余個(gè)，建立公司總部組織機(jī)構(gòu)，由蒙進(jìn)暹出任總經(jīng)理。首都商業(yè)連鎖集團(tuán)以超級(jí)市場(chǎng)和大型綜合超市為主力發(fā)展業(yè)態(tài)，同時(shí)大力發(fā)展折扣店、便利店等其他業(yè)態(tài)。集團(tuán)將立足北京，輻射周邊地區(qū)，加速規(guī)模擴(kuò)張、業(yè)態(tài)延伸和跨區(qū)域經(jīng)營，力爭(zhēng)五年內(nèi)，店鋪數(shù)量發(fā)展到1500余個(gè)，銷售額突破200億元，進(jìn)入全國連鎖超市的前列。
　　首連集團(tuán)的組建，就是一個(gè)典型的中國式自由組合模型。它是由于北京的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)日益激烈，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)駐又加了一把火。因此，北京當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)機(jī)構(gòu)急了，不要說與世界巨頭對(duì)抗，就是國內(nèi)的領(lǐng)跑者對(duì)比，也沒有絲毫優(yōu)勢(shì)可言。由此，在北京本地商業(yè)形勢(shì)的推動(dòng)下，商委擔(dān)當(dāng)了這次自由組合的牽頭人的角色，起了相當(dāng)關(guān)鍵的作用。從案例的發(fā)展前前后后都貫穿著符合國內(nèi)情況自由組合的基本思路：
　　首先，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的加劇，需要通過做大來做強(qiáng)。首連集團(tuán)如果沒有家樂福、上海華聯(lián)與聯(lián)華的進(jìn)入，如果不是沃爾瑪也要來京城分一杯羹，可以設(shè)想，這個(gè)組織必定是難產(chǎn)的。正是國內(nèi)外的巨頭進(jìn)入，才震動(dòng)這些原本是當(dāng)?shù)氐馁撸谂c巨人相比之下，無論從數(shù)量還是質(zhì)量他們都顯得十分渺小。如果以小我去迎戰(zhàn)巨人，很明顯就是雞蛋碰石頭。因此都同時(shí)想到聯(lián)合，想到在“強(qiáng)”之前要先“大”起來。
　　其次，政府牽頭的強(qiáng)大外部力量的推動(dòng)。這種組合不同一般的聯(lián)合，而是京城的豪華陣容，因此有一個(gè)強(qiáng)有力的推動(dòng)協(xié)調(diào)者可以說成敗的關(guān)鍵之一。順應(yīng)形勢(shì)要求，商委作為政府的代表出現(xiàn)在本次自由組合中了，擔(dān)當(dāng)起這個(gè)中間人的角色。事實(shí)也證明，沒有這個(gè)強(qiáng)有力的中間的人出現(xiàn)，這個(gè)組合的規(guī)模必定是要比現(xiàn)在要小得多，甚至成功可能性都值得質(zhì)疑；當(dāng)中間人出現(xiàn)以后，這個(gè)組合的形成速度大大加快了，因而在沃爾瑪進(jìn)京簽約儀式舉行的那天，也就是首連集團(tuán)成立之時(shí)。
　　第三，整合零散行業(yè)內(nèi)部資源。首連集團(tuán)的成立，實(shí)際上就是整合了北京商業(yè)資源，就是了改變北京商業(yè)相對(duì)分散、分區(qū)分隔小的商業(yè)形勢(shì)。它的任務(wù)就是形成一個(gè)貫通整個(gè)北京的商業(yè)集團(tuán)，打破區(qū)塊分隔的不利于大商業(yè)發(fā)展的局面，一掃京城商業(yè)資源分散的不利因素。首連的出現(xiàn)，實(shí)際也基本將當(dāng)?shù)貛讉€(gè)大的零售商業(yè)集團(tuán)的資源全部集中起來了，形成一個(gè)大的商業(yè)集團(tuán)，有各類加盟店500余個(gè)，并且計(jì)劃要5年內(nèi)銷售額達(dá)到200億，逼近國內(nèi)老大的位置。經(jīng)過組合，在數(shù)量上發(fā)生巨大變化，是一變成了十三，布局上也由分區(qū)分隔變成大商業(yè)網(wǎng)。形成任何一個(gè)巨頭都不能小視的新組織。
　　通過自由組合模式整合企業(yè)、擴(kuò)大規(guī)模是連鎖企業(yè)做大做強(qiáng)的一種途徑，也是一個(gè)大方向。雖然，后來首連集團(tuán)在運(yùn)營過程中還存在許多問題，但自由組合整合企業(yè)資源發(fā)展連鎖的方向是正確的，特別是對(duì)于國內(nèi)許多中小企業(yè)而言，這種整合方法有利于企業(yè)快速成長(zhǎng)，有利于在對(duì)抗零售巨頭中取得相對(duì)的主動(dòng)地位。特別是通過規(guī)模經(jīng)營迅速帶來的規(guī)模效益，是原來個(gè)體經(jīng)營所無法創(chuàng)造的，可是效益是可以分享到的。更主要的是，企業(yè)還保有經(jīng)營上、所有權(quán)上的相對(duì)獨(dú)立。所以，這種方式在國際上極為盛行的。
　　在國際上，自由組合的連鎖組織類型一般為兩種：一種是以零售為主導(dǎo)型，另一種是以批發(fā)為主導(dǎo)型。從多年的實(shí)踐來看，似乎批發(fā)為主導(dǎo)型的自由連鎖顯示了更為強(qiáng)大的生命力。日本、歐洲和美國等發(fā)達(dá)國家所采取用的也是以后者為主。雖然不同年代的自由連鎖活動(dòng)也有著不同的特征，但其自由連鎖組織在支持中小企業(yè)特別是零售企業(yè)發(fā)展方面一直起著不可估量的作用，并且今天還在形成增長(zhǎng)趨勢(shì)。美國是這方面的一個(gè)成功典型。美國自由連鎖的核心做法是自由連鎖經(jīng)營總部作為后勤支持系統(tǒng)將眾多單體零售店組織化，形成自由連鎖共同采購、進(jìn)貨的基礎(chǔ)，從而使不能與大店競(jìng)爭(zhēng)的中小單體店，通過自由連鎖的組織化，大大地提高了單體店經(jīng)營的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，建于1982年以批發(fā)商為主導(dǎo)型的加州自由連鎖食品配送中心，就是自由連鎖經(jīng)營成功的企業(yè)案例，中心是以組織商品、面向獨(dú)立經(jīng)營的單體超市門店開展以食品為主的共同配送的業(yè)務(wù)。中心實(shí)行的是共同配送，實(shí)際是商品的社會(huì)化配送。這個(gè)自由組合的連鎖經(jīng)營組織是在與直營連鎖經(jīng)營的斗爭(zhēng)中成長(zhǎng)起來的。他們把自己置于“為使獨(dú)立零售店能戰(zhàn)勝直營連鎖店而進(jìn)行選址、業(yè)態(tài)開發(fā)、價(jià)格戰(zhàn)略、促銷技術(shù)、援助零售、信息系統(tǒng)開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑”等環(huán)境之中，通過批發(fā)配送企業(yè)的系統(tǒng)支持職能，以聚焦整合連鎖企業(yè)立足主業(yè)經(jīng)營資源，解決獨(dú)立經(jīng)營的單體店因規(guī)模小、投資短缺而不能實(shí)現(xiàn)低成本經(jīng)營的問題，解決了批發(fā)企業(yè)自身在市場(chǎng)上的占有份額，增強(qiáng)經(jīng)營的競(jìng)爭(zhēng)力，也同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了有限資源合理利用的社會(huì)效益。
　　日本也有許多成功案例。日本CGC自由連鎖集團(tuán)是日本著名的自由連鎖經(jīng)營的集團(tuán)，設(shè)立于1973年，資本投入為5。2375億日元，從業(yè)人員為298人，總部年銷售為5105億日元。在全國擁有區(qū)域總部8個(gè)，加盟企業(yè)數(shù)為257個(gè)公司，有加盟店3140店，加盟企業(yè)年總銷售為3。47兆億日元。它是通過強(qiáng)化商品計(jì)劃供應(yīng)，依托總部強(qiáng)大功能，面向單體獨(dú)立面店配送大量的商品，并且大力扶持其零售經(jīng)營管理活動(dòng)。它的經(jīng)營特點(diǎn)包括：一是商品戰(zhàn)略；二是物流活動(dòng)；三是支持店的經(jīng)營活動(dòng)等。
　　國外的自由組合的連鎖形態(tài)相對(duì)國內(nèi)要成熟。就美日而言，日本發(fā)展得要相對(duì)成功一些。這原因有很多，其中一點(diǎn)和美國人個(gè)人思想較日本人要嚴(yán)重，日本的社會(huì)組織思想較重，比較容易形成一個(gè)組織，在組織中生活。雖然有差別，但基本原則與運(yùn)作模式都是一致的。
　　其一，都有一個(gè)總部組織形式。都是通過總部組織來完成各項(xiàng)協(xié)調(diào)與組織工作，通過總部來支持分店的經(jīng)營管理事務(wù)。美國加州連鎖中心如此，日本CGC自由連鎖也如此。都是有一個(gè)總部的組織形態(tài)，來實(shí)現(xiàn)各個(gè)自由加盟企業(yè)主之間的經(jīng)營管理上各類問題。
　　其二，都是通過統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一標(biāo)志、統(tǒng)一銷售等統(tǒng)一形式來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，產(chǎn)生經(jīng)營效益的。連鎖的目的，在于通過不斷增加自身的體積在更多占有空間，并且在更大空間里獲得更大的利益，無論美國還是日本，都是通過統(tǒng)一將零散個(gè)體組織成一個(gè)規(guī)模組織，增大體積，與更大商業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)，形成整體規(guī)模效應(yīng)，先立于不敗之地。
　　其三，各成員分享規(guī)模化收益。自由組合形成新規(guī)模比以前更大的組織，就會(huì)在銷售總量得到提升，從而進(jìn)貨成本就可以得到降低，并由此進(jìn)一步推動(dòng)銷售增加，收益進(jìn)一步增加。但這些收益是屬于全體成員，由全體成員共同分享。
　　總之，自由組合模式的連鎖形態(tài)是一種組織性的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，對(duì)于相對(duì)弱小的企業(yè)來說，可以通過靈活的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自由組合，將分散在流通各環(huán)節(jié)的經(jīng)營資源有機(jī)整合，加以科學(xué)運(yùn)作，提高各自的投資效率，再通過有效地運(yùn)用自由組合的連鎖流通體系，以增加返還的附加價(jià)值，使所得利益由生產(chǎn)、批發(fā)、總部、加盟店與消費(fèi)者共享。
　　第三節(jié) 特許加盟式
　　一、疾行中的特許加盟
　　一份題為《2002年中國連鎖商業(yè)發(fā)展報(bào)告》的資料提到，特許經(jīng)營正在穩(wěn)健疾行中。這真是一語總結(jié)了特許加盟連鎖經(jīng)營的發(fā)展情況。近幾年來，特許經(jīng)營在我國獲得了蓬勃的發(fā)展，以特許加盟經(jīng)營的方式擴(kuò)展業(yè)務(wù)的組織數(shù)量不斷增多。除了一些國際知名的大型特許組織相繼進(jìn)入我國市場(chǎng)開展業(yè)務(wù)、擴(kuò)展體系之外，一些本地企業(yè)也開始認(rèn)識(shí)到特許經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)，逐步探索著以此種方式拓展業(yè)務(wù)，發(fā)展壯大自身。在我國，真正以特許經(jīng)營方式開展業(yè)務(wù)的公司可以說直到上世紀(jì)90年代才出現(xiàn)。雖說一些國際著名的大特許組織，如麥當(dāng)勞、肯德基等在80年代中后期相繼進(jìn)入我國開展業(yè)務(wù)，但當(dāng)時(shí)它們主要以建立合資企業(yè)而不是出售特許權(quán)的方式進(jìn)行的。
我國特許經(jīng)營的發(fā)展，大致可分為兩個(gè)階段，即起步階段和快速發(fā)展階段。第一個(gè)階段為的大致時(shí)間是從1984-1992年。在這段時(shí)間里，主要是外國的大特許組織以合資或獨(dú)資的方式進(jìn)入我國市場(chǎng)，但嚴(yán)格意義上的以出售特許權(quán)為特征的特許業(yè)務(wù)則基本上沒有。在這一階段，國外的特許組織實(shí)際上是試探性進(jìn)入中國市場(chǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)，為以后開展特許業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備；與此同時(shí)，我國的一些企業(yè)也逐漸接觸到特許經(jīng)營，并開始進(jìn)行以特許方式開展業(yè)務(wù)的初步嘗試；也有一些企業(yè)由于在擴(kuò)展中遇到了一些問題，或是獲得了一些經(jīng)驗(yàn)，也在其以后的經(jīng)營中采納了一些與特許經(jīng)營相類似的做法，如天津的狗不理包子、上海的榮華雞等即是如此。
　　第二階段是從1992年到現(xiàn)在。在此階段，特許經(jīng)營有了較大規(guī)模的發(fā)展：其一、國外特許組織開始以特許方式開展業(yè)務(wù)，其中香港的華潤集團(tuán)，自1992年開始，已在深圳開設(shè)了數(shù)十家特許分店。世界著名的特許組織International Dairy Queen也已在華開展特許業(yè)務(wù)。7-11便利店在經(jīng)營了十多家直營店之后，已經(jīng)開始出售特許權(quán)；其二，國內(nèi)許多知名品牌在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)也逐漸開始進(jìn)行特許加盟業(yè)務(wù)，并且進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期。像國內(nèi)上海華聯(lián)、聯(lián)華、蘇果已經(jīng)在開設(shè)直營店的同時(shí)開放了特許加盟的業(yè)務(wù)。并且加盟店的在銷售額上已經(jīng)占有了一定的比例。
　　究竟特許加盟有何特別之處，能夠吸引如此多企業(yè)開發(fā)運(yùn)用這種連鎖模式？
　　特許加盟也稱合同連鎖、契約連鎖，是一種以契約為基礎(chǔ)的連鎖方式。主導(dǎo)企業(yè)把自己開發(fā)的商品、服務(wù)和經(jīng)營系統(tǒng)（包括商標(biāo)商號(hào)與企業(yè)象征的使用、獨(dú)有經(jīng)營技術(shù)、非專利技術(shù)、營業(yè)場(chǎng)所和區(qū)域）以契約的形式授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷權(quán)和經(jīng)營權(quán)，加盟店對(duì)店鋪擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)集中于總部，加盟店必須交納一定的營業(yè)權(quán)使用費(fèi)，并承擔(dān)規(guī)定義務(wù)。根據(jù)管理深度不同可以分為幾種不同模式：
　　幾種不同管理深度的特許加盟經(jīng)營模式
　　特許加盟經(jīng)營是連鎖經(jīng)營的一種模式，以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營。根據(jù)特許方對(duì)受許方管理深度的不同，分五種特許模式：一是產(chǎn)品分銷特許，即只是作為產(chǎn)品商存在。二是產(chǎn)品分銷+企業(yè)CIS一致特許，這種模式就更進(jìn)了一步，在售賣特許方的產(chǎn)品的同時(shí)要使用特許方的統(tǒng)一的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)。三是產(chǎn)品分銷特許+企業(yè)CIS統(tǒng)一+產(chǎn)品組合一致的特許加盟，這種模式下，除了售賣產(chǎn)品與CIS要一致外，產(chǎn)品組合也要求一致。四是產(chǎn)品分銷特許+企業(yè)CIS統(tǒng)一+產(chǎn)品組合一致+經(jīng)營方式一致，在第三類的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步從經(jīng)營方式尋求一致。第五是產(chǎn)品分銷特許+企業(yè)CIS統(tǒng)一+產(chǎn)品組合一致+經(jīng)營方式一致+管理理念一致，這種模式下，加盟店與特許方要保持高度的一致，加盟方除了保留所有權(quán)外，其余的權(quán)力一般都要放棄。
　　特許連鎖作為一種現(xiàn)代營銷形式，最初的起源是在19世紀(jì)80年代。當(dāng)時(shí)，美國勝家縫紉機(jī)公司（SINGER）建立了第一個(gè)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷人只需付費(fèi)給勝家公司，就可以換取在一定區(qū)域內(nèi)出售產(chǎn)品的權(quán)利。自此之后，特許連鎖經(jīng)營便不斷在具有發(fā)達(dá)商業(yè)體系的國家經(jīng)濟(jì)生活中涌現(xiàn)，并以其獨(dú)特的經(jīng)營機(jī)制顯現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。特許加盟連鎖的形式具有如下特征：
　　第一，特許連鎖具有資產(chǎn)獨(dú)立性的特征。特許連鎖店之間以及連鎖店與總公司之間的資產(chǎn)都是相互獨(dú)立的，也就是加盟者對(duì)其店鋪擁有所有權(quán)，店鋪經(jīng)營者是店鋪的主人。特許人與加盟者之間通常是產(chǎn)品銷售與店鋪經(jīng)營權(quán)之間的聯(lián)系，資產(chǎn)相互之間互不關(guān)聯(lián)。
第二，特許連鎖實(shí)行獨(dú)立核算。特許連鎖店與其總公司都是獨(dú)立核算的企業(yè)，特許店在加盟時(shí)，必須向總公司一次性交納品牌授權(quán)金，并在經(jīng)營過程中按銷售額或毛利額的一定比例向總公司上繳“定期權(quán)利金”。除去這部分以后，特許方與加盟者之間的財(cái)務(wù)核算都是相互獨(dú)立，各個(gè)加盟業(yè)主都是獨(dú)立的法人或個(gè)體。
　　第三，特許方與加盟者是縱向關(guān)系，各加盟者之間無橫向關(guān)系。特許方與加盟者之間視管理深度的不同，會(huì)有形式的區(qū)別，但在管理上就是垂直的縱向管理關(guān)系，加盟者要接受特許方的管理，一般而言至少要銷售特許的產(chǎn)品、使用特許方的CIS系統(tǒng)，再成熟的特許業(yè)主，則要求加盟者要接受特許經(jīng)營管理方式與理念等。當(dāng)然各個(gè)加盟者之間都是相互獨(dú)立的，并且橫向聯(lián)系，相同可能就只是CIS系統(tǒng)和產(chǎn)品。
　　第四，特許方與加盟店之間的關(guān)系，是平等互利的合作關(guān)系。特許方在經(jīng)營管理上往往不采取強(qiáng)制性的措施，一方面通過特許合同規(guī)定雙方的權(quán)利義務(wù)，另一方面則是通過有效的服務(wù)、指導(dǎo)和監(jiān)督，引導(dǎo)特許店的經(jīng)營行為。因此，對(duì)特許方來說，最重要的是特許轉(zhuǎn)讓合同，并樹立為特許店服務(wù)的觀點(diǎn)，以此建立合作互利的關(guān)系。
　　二、特許加盟功用
　　特許加盟主要是通過經(jīng)營權(quán)（包括品牌和商品）的轉(zhuǎn)讓，吸引加盟者加盟，形成連鎖經(jīng)營模式，來發(fā)展特許方的一種連鎖事業(yè)模式。這種模式對(duì)于特許方與加盟者雙方而言，都有許多優(yōu)點(diǎn)，在連鎖經(jīng)營事業(yè)中有其獨(dú)特的地位與作用：
　　第一、對(duì)于特許方而言，可以快速擴(kuò)張，低成本發(fā)展連鎖?！　　。?）特許人只需建立一個(gè)緊密的組織，包括一些與經(jīng)營業(yè)務(wù)有關(guān)的高度專業(yè)化的經(jīng)理和輔助人員，無需冒很高的風(fēng)險(xiǎn)，也無需處理各分店在日常經(jīng)營中可能出現(xiàn)的各種問題；（2）由于特許人使用了他人的資源，并通過培訓(xùn)計(jì)劃使受許人能較好地完成經(jīng)營業(yè)務(wù)，因此特許人能在全國范圍內(nèi)，甚至在世界范圍內(nèi)快速發(fā)展組織，而只用最少的風(fēng)險(xiǎn)資金和管理資源。同時(shí)，特許人可以利用受許人對(duì)當(dāng)?shù)氐呐d趣和知識(shí)，能更容易地把組織擴(kuò)展到現(xiàn)在還不在考慮范圍之內(nèi)的其他地區(qū)；（3）特許人遇到的管理壓力相對(duì)較少，他不需要去花太多精力去處理每個(gè)分支店中可能出現(xiàn)的管理問題；各個(gè)分支店的管理也會(huì)在總部的指導(dǎo)下有很大改善，無論是人員激勵(lì)還是盡量降低費(fèi)用和擴(kuò)大銷售，都會(huì)比雇傭經(jīng)理的情形要好；（4）特許方通過特許經(jīng)營連鎖，可以為他建立起更穩(wěn)定的分銷渠道，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；（5）特許方通過發(fā)展特許經(jīng)營，可以減少資金和人力資源需求，減少借貸規(guī)模與資金風(fēng)險(xiǎn)，可以加速擴(kuò)展其業(yè)務(wù)。
　　第二、對(duì)于加盟者而言，特許加盟可以降低風(fēng)險(xiǎn)。（1）加盟者對(duì)基本知識(shí)或?qū)ｉT化知識(shí)的缺乏，可通過特許人的培訓(xùn)項(xiàng)目得到克服。同時(shí)，受益于特許人持續(xù)不斷的協(xié)助，可不斷地加強(qiáng)專業(yè)化經(jīng)營管理水平，為其帶來通過努力工作使其投資收益最大化的機(jī)會(huì)。（2）可以省去在消費(fèi)者心目中建立起來的名稱或聲譽(yù)（品牌印象）的步驟，直接利用特許方品牌與形象。同時(shí)，由于特許人所傳授的經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，將消除掉各種不必要的花費(fèi)，降低開業(yè)與經(jīng)營所需要的資金；（3）特許人為加盟者提供的一系列服務(wù)，能保證受許人在經(jīng)營上獲得與特許人同樣的成功。這些服務(wù)包括：應(yīng)用已開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)，選擇貿(mào)易地點(diǎn)或區(qū)域；指導(dǎo)受許人做開業(yè)前的各種準(zhǔn)備工作；對(duì)受許人及其職員進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的培訓(xùn)，并提供一份包括各種經(jīng)營細(xì)節(jié)的操作手冊(cè)；培訓(xùn)受許人，使之掌握會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)控制、市場(chǎng)營銷、促銷和商品化的方法；設(shè)備購買方面的服務(wù)；為受許人建立業(yè)務(wù)提供財(cái)政方面的支持等；（4）加盟者既可以保持他的獨(dú)立性，又可以利用特許人總部的各種專門知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還可以享受整個(gè)體系的談判能力和大批量購買在價(jià)格上的好處，獲得規(guī)模效益的分享；（5）降低加盟者經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。任何業(yè)務(wù)都有風(fēng)險(xiǎn)，特許業(yè)務(wù)也不例外。但是，加盟者可以得到特許人經(jīng)營管理上的指導(dǎo)與支援，幫助他解決經(jīng)營中隨時(shí)出現(xiàn)的問題。同時(shí)，得益于使用特許人的專利、商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)記、貿(mào)易名稱、版權(quán)、商業(yè)秘密和經(jīng)營訣竅，同時(shí)得益于特許人為改進(jìn)經(jīng)營，保持體系合乎時(shí)尚和強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)性，而作的持續(xù)不斷的研究開發(fā)工作；并且還查可以分享到特許人收集的市場(chǎng)信息；此外，可以免受特許人或體系內(nèi)其他受許人的競(jìng)爭(zhēng)。
　　第三、有利于整合社會(huì)商業(yè)資源，提高整體經(jīng)營管理水平。特許加盟體系開發(fā)后，作為特許方，下一步的動(dòng)作就是整合行業(yè)內(nèi)資源，通過吸引加盟者，一方面減少低水平的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也將零散的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行清理，有一部分就可以成為體系內(nèi)成員，這樣，特許加盟企業(yè)就一方面可以更集中精力去提高經(jīng)營管理水平，不至于停留低水平的競(jìng)爭(zhēng)上，另一方面零散的小商業(yè)也因?yàn)橐蔀轶w系內(nèi)的成員而得到更多管理指導(dǎo)與經(jīng)營訓(xùn)練，個(gè)體的經(jīng)營管理水平也得以提高。
　　三、四項(xiàng)基本原則
　　特許加盟經(jīng)營對(duì)于特許方與加盟者均有很大益處，可以說成功的特許加盟的體系，換來都是雙方經(jīng)營的雙贏。但是，也不是說特許加盟體系就是連鎖經(jīng)營中戰(zhàn)無不勝的，許多企業(yè)推出特許加盟失敗就證明這一點(diǎn)，因此，在特許加盟的連鎖經(jīng)營方式上應(yīng)該遵循一定的原則，這些原則就是特特許加盟經(jīng)營的守護(hù)神：
　　原則一、規(guī)范原則。規(guī)范化管理是發(fā)展特許連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)，發(fā)展特許連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)必須首先建立一整套社會(huì)法律規(guī)范和公司內(nèi)部的管理規(guī)范。否則，加盟店越多系統(tǒng)就會(huì)越不穩(wěn)定，從而導(dǎo)致最終的失敗。
　　原則二、開放原則。發(fā)展特許連鎖經(jīng)營應(yīng)沖破行業(yè)、部門、區(qū)域、所有制等界線，建立開放市場(chǎng)環(huán)境。這既是發(fā)展特許連鎖經(jīng)營的前提條件，也是其發(fā)展的必然結(jié)果。
　　原則三、互利原則。特許連鎖經(jīng)營能持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力是，對(duì)轉(zhuǎn)讓者與被轉(zhuǎn)讓者來說都有盈利性。因?yàn)橹挥邢嗷ヒ来?、?yōu)勢(shì)互補(bǔ)、平等互利，才能使雙方的合作關(guān)系長(zhǎng)期維持下去。如果單方有利或雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系失衡，就必然會(huì)導(dǎo)致特許連鎖經(jīng)營體系的瓦解。
　　原則四、漸進(jìn)原則。發(fā)展特許連鎖經(jīng)營，必須有一定的內(nèi)外部條件。應(yīng)該結(jié)合這些特定條件，有步驟地穩(wěn)步推進(jìn)。從社會(huì)角度來分析，應(yīng)首先選擇經(jīng)營定位比較成熟，管理規(guī)范的行業(yè)，并先考慮生產(chǎn)力發(fā)展水平較高的地區(qū)；從自身角度來分析，應(yīng)先按照科學(xué)的特許經(jīng)營理論對(duì)自身進(jìn)行分析和評(píng)估，找到優(yōu)缺點(diǎn)，有目標(biāo)地逐步完善，從而獲得發(fā)展，決不能單純考慮經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張而盲目發(fā)展特許店。
　　四、特許加盟基本要素
　　規(guī)范、開放、互利、漸進(jìn)的特許加盟連鎖經(jīng)營原則，是特許加盟經(jīng)營者應(yīng)該考慮與重視的基本準(zhǔn)則，同時(shí)也是引導(dǎo)加盟體系走向成功的一盞明燈。在漸進(jìn)原則中也提到，發(fā)展特許加盟連鎖，要考慮企業(yè)內(nèi)外部條件。事實(shí)上就是，在條件不成熟的地區(qū)或行業(yè)，開展特許加盟是要付出更大的風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)本身不成熟，那么特許加盟的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)就會(huì)成倍提高。綜合分析國內(nèi)外特許加盟的經(jīng)營形態(tài)，特許加盟的條件由這些基本要素組成：
　　1、有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)過檢驗(yàn)的產(chǎn)品或服務(wù)；
　　2、被消費(fèi)者認(rèn)識(shí)的商業(yè)形象，包括已建立并被認(rèn)可的商標(biāo)及品牌；
　　3、經(jīng)過檢驗(yàn)并且是成功的經(jīng)營模式，易于傳授和復(fù)制；
　　4、能夠使雙方獲得利益；
　　5、有能力提供必要的培訓(xùn)、指導(dǎo)和協(xié)助，并能對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。
　　6、有相對(duì)健全的支持系統(tǒng)，包括貨品支持、銷售支持、經(jīng)營管理支持等。
　　以上這6點(diǎn)都是達(dá)成特許加盟連鎖經(jīng)營本質(zhì)特征的要素，沒有這些要素，就無法構(gòu)成合乎邏輯的特許經(jīng)營體系。
五、特許加盟方法
　　有了對(duì)特許加盟連鎖原則與要素的了解，相信我們大家已經(jīng)對(duì)特許加盟有了相當(dāng)?shù)牧私?，那么究竟要如何開展特許加盟連鎖事業(yè)呢？有沒有一定的方法可循呢？——標(biāo)準(zhǔn)答案是沒有的，因?yàn)椴煌袠I(yè)有不同的特點(diǎn)，但基本方法還是存在。
　　第一點(diǎn)，要選好行業(yè)。就我國現(xiàn)狀而言，適合以特許加盟方式擴(kuò)展業(yè)務(wù)的行業(yè)類型包括：
　　1、零售業(yè)。包括便利商店、服裝專賣店等，這些行業(yè)也是目前采用特許方式較多的行業(yè)；
　　2、餐飲業(yè)。包括餐館、快餐等。我國的一些著名企業(yè)目前亦已開始嘗試采用特許經(jīng)營的方式擴(kuò)展業(yè)務(wù)，如前面提到的全聚德烤鴨、狗不理包子以及上海的榮華雞等。
　　3、其它服務(wù)行業(yè)。服務(wù)業(yè)的種類很廣泛，包括彩擴(kuò)、美容、家庭服務(wù)（包括搬家公司）、理發(fā)、咨詢（包括法律事務(wù)所）、旅店等。目前，我國的服務(wù)業(yè)中采用特許經(jīng)營方式的企業(yè)并不多，這一方面是因?yàn)槲覈姆?wù)業(yè)還不發(fā)達(dá)，擴(kuò)展?jié)摿τ邢?；另一方面是由于人們還不能接受這種方式，無論是經(jīng)營者還是消費(fèi)者都沒有認(rèn)識(shí)到特許經(jīng)營的好處。但是，不管怎樣，服務(wù)業(yè)的特許經(jīng)營有巨大的發(fā)展?jié)摿Α?Br> 　　第二點(diǎn)，要建立健全的特許加盟組織系統(tǒng)。首先要建立一個(gè)旗艦店，并在此基礎(chǔ)上，形成采購中心、管理中心、培訓(xùn)中心、配送中心和信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心等系統(tǒng)功能中心。如果原本就有一個(gè)連鎖組織形態(tài)，只是尚未開發(fā)特許加盟的業(yè)態(tài)，那就直接將現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樘卦S業(yè)務(wù)即可；如果一開始就建立一個(gè)以特許業(yè)務(wù)為核心的企業(yè)組織，那就通常需要品牌嫁接，如廣東省飲食服務(wù)總公司就是通過購買了7-11便利店在廣東全?。ǔ钲谕猓┑奶卦S經(jīng)營權(quán)，來發(fā)展便利店的特許加盟經(jīng)營業(yè)務(wù)。
　　第三、擴(kuò)展特許體系。擴(kuò)展特許體系涉及兩方面的內(nèi)容，特許人如何銷售其特許權(quán)以及受許人如何購買特許業(yè)務(wù)。從特許人的角度講，可以選擇向個(gè)人或組織直接出售特許權(quán)，或與其他組織和個(gè)人簽訂地區(qū)開發(fā)合同。而特許人對(duì)于受許人的選擇，建議以組織受許人為主，對(duì)個(gè)人受許人應(yīng)進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的考察。我國目前經(jīng)營不景氣的中小企業(yè)很多，它們對(duì)于特許經(jīng)營的概念容易接受，場(chǎng)地、人員方面的問題也容易克服。但是，要尋找到條件很合適的個(gè)人則困難的多，主要的限制在于場(chǎng)地和資金，而且條件具備的個(gè)人也很可能對(duì)特許經(jīng)營毫無興趣。因此，特許組織在擴(kuò)展的時(shí)候，不妨考慮一下向個(gè)人或組織受許人提供某種形式的財(cái)務(wù)援助或支持，以協(xié)助其克服資金、場(chǎng)地等方面的困難，順利展開業(yè)務(wù)。
第四、其他考慮因素。
　　1、選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)。特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場(chǎng)范圍一般較為狹窄，因此目標(biāo)市場(chǎng)選擇相當(dāng)關(guān)鍵。否則，有可能難以獲得成功。
　　2、完善質(zhì)量保證制度。中國企業(yè)管理普遍停留在經(jīng)驗(yàn)管理的水平上，而特許經(jīng)營則是高度制度化、系統(tǒng)化的管理，尤其是對(duì)特許業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制，更是需要一個(gè)嚴(yán)格的管理制度來保證。
　　3、維護(hù)良好企業(yè)形象。良好的企業(yè)形象是特許業(yè)務(wù)獲得成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。在西方國家，企業(yè)形象策略早已普及并實(shí)行多年，幾乎所有的企業(yè)都把它當(dāng)作管理經(jīng)營和市場(chǎng)營銷工作的一個(gè)基本組成部分。
　　4、注重工業(yè)產(chǎn)權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)?？梢哉f，工業(yè)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)是特許制度的核心，是其生命力的源泉，因此對(duì)它的保護(hù)相當(dāng)重要。根據(jù)我國企業(yè)的具體情況，對(duì)工業(yè)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)