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07-10-16 陳春花告誡企業(yè)一定要《學(xué)會打系統(tǒng)戰(zhàn)》

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時間:  2007-10-16 瀏覽人數(shù):  497

摘要:07-10-16 陳春花告誡企業(yè)一定要《學(xué)會打系統(tǒng)戰(zhàn)》
  學(xué)會打系統(tǒng)戰(zhàn)
  陳春花
  麥克爾.波特曾經(jīng)提醒我們:全球化的過程,讓競爭的規(guī)模愈來愈大,而且愈來愈復(fù)雜。在這樣一個環(huán)境中,企業(yè)不再能夠單體作戰(zhàn),同時也不再能夠憑借單個要素獲得成功,但我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力?
  未來企業(yè)的核心競爭力
  對于大部分的企業(yè)而言,面對世界級的競爭和挑戰(zhàn),成為世界級的企業(yè)是一個必須面對的課題。未來創(chuàng)造中國的世界級企業(yè),其核心競爭力需要三個方面的支撐:一是企業(yè)的文化和體系,二是核心技術(shù)能力,三是國際化的系統(tǒng)管理能力。而核心競爭力的一個關(guān)鍵是獲得系統(tǒng)的管理能力。但是目前中國企業(yè)管理的系統(tǒng)能力顯現(xiàn)出明顯的不足,具體體現(xiàn)在六個方面:
  一是整合能力:對資源和文化的整合能力是一項希望做大公司的基礎(chǔ)能力,企業(yè)進(jìn)行國際化的并購都需要這樣的一種戰(zhàn)略能力;二是設(shè)計能力:以技術(shù)和工業(yè)設(shè)計為核心的產(chǎn)品能力,是成就國際化的大公司必須補的一個環(huán)節(jié);三是系統(tǒng)價值管理:當(dāng)管理從經(jīng)驗走向科學(xué)的時候,具備一個民主的思辨的組織環(huán)境是必須的;四是構(gòu)造能力,但在核心技術(shù)、整合資源、供應(yīng)鏈管理方面,與世界上值得尊重的公司還有相當(dāng)?shù)牟罹?,這將從根本上影響其成長;五是實現(xiàn)商業(yè)模式的能力:一種成熟的商業(yè)模式能否變?yōu)榭刹僮鞯默F(xiàn)實,在于系統(tǒng)提供支持的過程,國美與沃爾瑪就商業(yè)模式當(dāng)面沒有什么太大的區(qū)別,差距在經(jīng)營結(jié)果上,國美還在摸索,而沃爾瑪面臨的只是一個在成熟的商業(yè)模式基礎(chǔ)上創(chuàng)新的問題;六是持續(xù)經(jīng)營的能力:從100億到1000億,關(guān)鍵問題不是快,而是持續(xù)發(fā)展,也就是大規(guī)模系統(tǒng)作戰(zhàn)能力如何的問題。
  中國管理體系的五大差距
  位于世界500強與中國500強企業(yè)的經(jīng)濟總量存在明顯差距。中國2006年自行評選產(chǎn)生的中國企業(yè)500強,營業(yè)收入總額、利潤總額與資產(chǎn)總額分別只相當(dāng)于同年世界企業(yè)500強同類指標(biāo)的8.4%、7.0%、6.0%,以及同年美國企業(yè)500強同類指標(biāo)的17.2%、12.5%、18.2%。經(jīng)過對全國1000多位企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行的一項中外企業(yè)差距調(diào)查分析,管理體系、人才保障和核心技術(shù)是阻礙中國企業(yè)建立國際競爭力的主要因素。
  一個優(yōu)秀的管理體系對于企業(yè)集團長期競爭力的影響是直接和深遠(yuǎn)的,中國企業(yè)在五個方面的系統(tǒng)能力由為薄弱:
  一是價值觀和企業(yè)精神的持續(xù)性能力。這是一種既抽象又具體的核心能力。
  領(lǐng)先的國際企業(yè)集團的表現(xiàn)是:企業(yè)的價值觀作為核心的行為規(guī)范,直接指導(dǎo)和決定企業(yè)的決策結(jié)果和日常經(jīng)營行為,引導(dǎo)企業(yè)的行為和員工的行為;企業(yè)的價值觀是企業(yè)在經(jīng)營中長期堅守的理念,很少隨經(jīng)營者的變動而任意改變,價值觀受到長期的尊重。
國內(nèi)企業(yè)集團的差距是:價值觀的體現(xiàn)僅僅停留在口號和板報上,價值觀的描述很漂亮,但對企業(yè)的行為沒有任何實際的指導(dǎo)意義,甚至與實際情況截然相反;有些企業(yè)的價值觀是萬花筒,各任領(lǐng)導(dǎo)都有不同的偏好,行為道德標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化特點隨管理層的變動頻繁搖擺,根本無法形成體系和持續(xù)性。
  二是戰(zhàn)略系統(tǒng)力。這是企業(yè)能否成為“百年老店”的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略管理能力,關(guān)系到企業(yè)對未來的提前預(yù)判以及持久的堅持。
領(lǐng)先的國際企業(yè)集團的表現(xiàn)是;企業(yè)戰(zhàn)略的制定是嚴(yán)密分析外部環(huán)境和企業(yè)能力后慎重選擇;企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解和執(zhí)行能夠動態(tài)的運行,有嚴(yán)密的管理體系保障;企業(yè)戰(zhàn)略制定后在3~5年及更長的時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定,能夠直接指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策。
  國內(nèi)企業(yè)集團的差距是;戰(zhàn)略的制定缺少科學(xué)的分析,對企業(yè)能力和環(huán)境變化估計不足,在快速變化的環(huán)境中找不到有效的戰(zhàn)略對策;企業(yè)戰(zhàn)略的制定多數(shù)是領(lǐng)導(dǎo)主觀意圖的體現(xiàn),戰(zhàn)略描述雷同,缺少戰(zhàn)略實施的方法,戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略實施脫節(jié);企業(yè)戰(zhàn)略善變,戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營決策時常發(fā)生偏差和背離,實質(zhì)上變成了空談。要實現(xiàn)企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展,國內(nèi)企業(yè)集團在戰(zhàn)略管理能力和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)方面需要進(jìn)行全方位的提高。
  三是計劃系統(tǒng)的控制力。這是能否長期保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。在戰(zhàn)略實施階段,需要強有力的管理體系保障企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn),在這個階段,體現(xiàn)企業(yè)集團競爭力差距的指標(biāo)是企業(yè)的計劃系統(tǒng)和控制力。
  領(lǐng)先的國際企業(yè)集團的表現(xiàn)是:可以在全集團的范圍內(nèi)有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和傳導(dǎo),并層層落實到各級經(jīng)營主體;計劃、預(yù)算體系細(xì)致全面,預(yù)測準(zhǔn)確,體系完備,能有效指導(dǎo)經(jīng)營活動;嚴(yán)格按計劃、預(yù)算體系執(zhí)行經(jīng)營活動,能夠迅速發(fā)現(xiàn)經(jīng)營偏差并及時對各層次業(yè)務(wù)行為進(jìn)行糾正。
  國內(nèi)企業(yè)集團的差距是:戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃系統(tǒng)脫節(jié),計劃難以反映戰(zhàn)略思想,無法保證戰(zhàn)略有效實施;集團的計劃預(yù)算體系難以形成統(tǒng)一的整體,預(yù)測不準(zhǔn)確,計劃粗,偏差大,缺少完整的管理系統(tǒng);很多計劃制定是為了完成任務(wù)就做給上級看的,而不是業(yè)務(wù)執(zhí)行的依據(jù),根本無法作為監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行的依據(jù)。
  四是組織適應(yīng)力。著是保證企業(yè)組織不斷延長生命周期的關(guān)鍵。研究表明,企業(yè)組織對環(huán)境、變化、戰(zhàn)略的適應(yīng)能力,是保證企業(yè)不斷延長生命周期的核心要素。
  領(lǐng)先的國際企業(yè)集團的表現(xiàn)是:可以在企業(yè)發(fā)展的不同階段,迅速地發(fā)現(xiàn)組織對環(huán)境和發(fā)展的不適應(yīng);能夠有力的從集團整體上推動變革工作,使變革的觀念深入人心,成為常態(tài);保證組織機體通過變革不斷更新。
  國內(nèi)企業(yè)集團的差距是:缺少危機意識。容易滿足;企業(yè)內(nèi)部沒有變革意識,難以調(diào)整既有利益格局,集團推動變革的能力不足;企業(yè)在發(fā)展到一定階段后,由于缺少變革而停步不前,或者走下坡路。
  五是系統(tǒng)的創(chuàng)新力。著是人力資源和人力資源管理的關(guān)鍵。人力資源是企業(yè)的第一資源,企業(yè)的差距從長期來講是人力資源的差距,而人力資源對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn),核心表現(xiàn)在于對系統(tǒng)創(chuàng)新能力的貢獻(xiàn),系統(tǒng)的創(chuàng)新能力,也成為企業(yè)集團長期發(fā)展的影響因素。領(lǐng)先的的國際企業(yè)集團的表現(xiàn)是:可以有效的激勵各層次人才,不斷提高組織各層的創(chuàng)新能力;能夠系統(tǒng)的開發(fā)培養(yǎng)人才,能夠不斷培養(yǎng)出高級人才管理企業(yè);實施戰(zhàn)略性人力資源管理,能夠有效地保證對集團發(fā)展的支持。
  國內(nèi)企業(yè)集團的差距是:人力資源管理傳統(tǒng)的慣性制約了企業(yè)長期發(fā)展和管理創(chuàng)新;人力資源管理背負(fù)了政治和社會的職能,制約企業(yè)長期發(fā)展;人類資源管理尚未健全,人才開發(fā)的機制不完備;中高級人才的開發(fā)培養(yǎng)不足,核心人才的認(rèn)別、評估、開發(fā)體系不系統(tǒng)。
  大規(guī)模產(chǎn)銷:終結(jié)慣性與經(jīng)驗
  我曾經(jīng)經(jīng)歷過一件事:一次與國際一些研究人員探討中國企業(yè)問題,我問他們中國企業(yè)做得最好的是什么?這些專家告訴我是中小企業(yè)的管理。我非常驚訝,因為在我認(rèn)為中國的中小企業(yè)管理是非常差的。但是當(dāng)他們把名單例舉出來時,我知道是自己弄錯了,他們說比如你們的海爾、聯(lián)想、華為等都做得很好。這些在我的心目中可都是大企業(yè)。
  規(guī)模的距離只是一個表象,真實的原因是我們還根本不知道真正大規(guī)模的企業(yè)該如何運營,也就是我們根本還不具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力?;乜粗袊髽I(yè)成長的歷程,我們可以看到這樣一個大致的軌跡:20世紀(jì)80年代初期中國企業(yè)進(jìn)入企業(yè)化的嘗試,開始了財務(wù)管理過程;80年代中后期領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品化的努力,引進(jìn)和學(xué)習(xí)是這個時期企業(yè)主要進(jìn)行的管理;90年代初期企業(yè)進(jìn)行改造,一部分先進(jìn)的企業(yè)率先進(jìn)入市場化的時期,開始了營銷管理的嘗試;90年代中后期企業(yè)進(jìn)行組織變革,領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)入資本市場,開始了規(guī)范化管理的歷程;2000年之后企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新重塑,優(yōu)秀的企業(yè)能夠進(jìn)行流程再造、人力資源管理和構(gòu)建事業(yè)平臺并開始了國際化的戰(zhàn)略。在這個成長的歷程中,我們看到中國企業(yè)所作的努力,同時也發(fā)現(xiàn)每一次的進(jìn)步發(fā)展,僅僅是某一個部分的變化,并沒有系統(tǒng)能力的提升。走到今天我們需要知道:我們還停留在流程、分工、協(xié)作的階段,企業(yè)從10億到100億到1000億所采用的資源、技術(shù)和人力資源并沒有什么根本性的改變,對于這樣的變化更多的是利用經(jīng)驗和慣性,而不是系統(tǒng)能力。
  關(guān)鍵掣肘:如何人讓內(nèi)部能力外部化
  大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力是什么?簡單地說,就是企業(yè)內(nèi)部能力能夠外部化。我曾經(jīng)反復(fù)講沃爾瑪?shù)陌咐?,雖然在今天沃爾瑪也有自己的問題,但是在2006年它處于世界500強的前列。對于一個分布在全球市場、處在微利行業(yè)的沃爾瑪來說,成功的原因是它的系統(tǒng)能力:全球的采購及高效配送能力,全球的供應(yīng)鏈管理,準(zhǔn)確的市場定位以及實現(xiàn)市場定位的內(nèi)部能力。事實上,在市場定位和戰(zhàn)略的確定上,經(jīng)歷了20年努力的中國企業(yè)不會與這些優(yōu)秀企業(yè)有太大的差距,但是最大的差距是實現(xiàn)市場定位和戰(zhàn)略的能力上,而這一點正是系統(tǒng)能力。所以評價一個企業(yè)具備系統(tǒng)能力,就是企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)能夠參照市場標(biāo)準(zhǔn),能夠彼此完全協(xié)同,能夠延伸到供應(yīng)商、分銷商、顧客那里。如果借用價值鏈的理論,就是指企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)都可以承擔(dān)外包的任務(wù)而不是被外包掉。中國企業(yè)基本上還不能夠按照內(nèi)部市場化的辦法處理企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊間的關(guān)系,只有內(nèi)部能力外部化,強化內(nèi)部服務(wù)對價值鏈的貢獻(xiàn)和整合,只有這些做完才能真正具有系統(tǒng)能力。