開篇

　　斯太爾就像一個不斷成長的少年，總體上風(fēng)華正茂，但也有一些青春期問題。斯泰爾的問題主要是發(fā)展中的問題。一些過去非常適合的管理手段就像少年身上的衣服，已經(jīng)不再適應(yīng)長大的需要，當(dāng)然也還有在管理中遺留的一些問題。環(huán)境的變化特別是競爭對我們提出了越來越高的要求，唯有適應(yīng)變化主動競爭我們才可以長期立于不敗。

 

　　重型汽車市場潛力巨大，整體保持快速增長，大噸位、高檔化成為發(fā)展方向。載重10t以上重型貨車市場份額迅速擴(kuò)大，載重10t以下重型貨車市場份額明顯縮小。中、高檔重型載貨車開始受到市場追捧。市場格局分化，呈發(fā)散狀 在供求關(guān)系變化的市場刺激下，在重型載貨車旺銷的市場利益驅(qū)動下，特別是隨著國有資產(chǎn)從傳統(tǒng)運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中的逐步退出，使得重型載貨汽車市場從較為集中走向分化發(fā)散。

　　重型汽車市場行業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)機(jī)會與挑戰(zhàn)并存的局面，經(jīng)銷商與品牌的競爭日益激烈。一汽集團(tuán)公司多年來在中國重卡市場占有率連續(xù)多年保持第一。2002年中國最有價值品牌評價中，“解放”的品牌價值為93.35億元人民幣，位居國內(nèi)卡車制造業(yè)第一位。其主要產(chǎn)品為8t-14t重卡，占該細(xì)分市場的半壁江山。但15t以上產(chǎn)品單一、技術(shù)薄弱，市場占有率僅列全國第八，正積極開拓大馬力、大噸位市場。目前一汽解放在全國有30家地區(qū)銷售分公司，280個經(jīng)銷商和450個服務(wù)站，承諾12小時服務(wù)到位。

　　中國重卡最主要生產(chǎn)廠家之一的東風(fēng)公司，重卡市場占有率連續(xù)多年保持第二?！皷|風(fēng)”商標(biāo)被國家工商局評為中國馳名商標(biāo)。擁有自己的底盤、發(fā)動機(jī)和零部件生產(chǎn)能力，市場占有率近幾年不斷上升，直逼一汽。東風(fēng)產(chǎn)品目前在很大程度上與解放重疊，是一汽最直接、也是最強(qiáng)有力的競爭者。目前，東風(fēng)汽車在全國有41個分公司，33個特許經(jīng)銷商，12個地區(qū)服務(wù)公司，297家服務(wù)站，承諾24小時服務(wù)到位。

改制后的中國重在保持自身原有特色基礎(chǔ)上，在眾多競爭對手中成功突圍，醞釀新的突破。陜西重汽也開始引進(jìn)成熟車型，志在占領(lǐng)更大市場。歐曼、重慶重汽、北汽福田為在重卡市場上分得一杯羹積極拼殺。

斯太爾近年來雖已在本地市場占據(jù)重要地位，但在產(chǎn)品組合、運(yùn)營與管理效率等方面還存在一定提升空間。（一段介紹）

 

　　斯太爾要成為區(qū)域內(nèi)最有影響力的重型汽車銷售商，取得配件商控制地位、汽車整車銷售數(shù)量最大、服務(wù)商最有效。如何提高效率、實現(xiàn)目標(biāo)？應(yīng)怎樣競爭？

我們希望幫助斯太爾制定一個切實可行的公司發(fā)展戰(zhàn)略，同時為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略而規(guī)范管理、調(diào)整公司運(yùn)營

因為戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。是對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。

 

　　為此我們以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為切入點，開始對公司進(jìn)行內(nèi)部診斷，通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解斯太爾目前存在的問題。

 

　　內(nèi)訪和調(diào)研發(fā)現(xiàn)，汽車部、技術(shù)部定位不明。汽車部承擔(dān)了公司最基礎(chǔ)也是最支柱性的業(yè)務(wù)，但鑒于重卡銷售行業(yè)微利性的特點，使得公司的主要贏利并不從汽車部體現(xiàn)，因此在該部門的重要性與激勵體系之間形成了矛盾。技術(shù)部既承擔(dān)了保障服務(wù)的職能，又有贏利性的維修業(yè)務(wù)存在，需要明確的是，它的首要職能是什么？定位不明導(dǎo)致經(jīng)營模式、部門合作、激勵等都不盡合理。

 

　　員工只埋首于事務(wù)性工作，對企業(yè)發(fā)展缺乏責(zé)任承擔(dān)和精神認(rèn)同，缺少源于企業(yè)目標(biāo)的自我激勵，員工得敬業(yè)精神并不強(qiáng)。而實際表明，清晰的公司戰(zhàn)略會激勵員工、增進(jìn)上下溝通，給企業(yè)帶來凝聚力和協(xié)調(diào)一致的行動。很少有人能說清楚公司應(yīng)該能達(dá)到什么營銷目標(biāo)，應(yīng)該在深圳占有什么樣的市場地位，在這樣的目標(biāo)下應(yīng)該銷售多少整車。于是在整車銷售方面，員工認(rèn)為所有的同類汽車展場經(jīng)濟(jì)效益都不太好，滿足于斯太爾“并不比別人差” 。如果員工能夠清晰的理解并認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，就會把焦點放在現(xiàn)實離目標(biāo)的差距上，而不是脫離目標(biāo)來進(jìn)行橫向比較。有效的戰(zhàn)略目標(biāo)將統(tǒng)一員工的認(rèn)識，極大的提高企業(yè)凝聚力、提高團(tuán)隊的工作熱情。

 

　　各部普遍存在這樣的情況，部門經(jīng)理只完成事務(wù)性的工作領(lǐng)導(dǎo)分配的工作，并不考慮長遠(yuǎn)的問題。諸如：我的部門應(yīng)該是什么樣的？在這一要求下，我應(yīng)該做什么樣的事？需要什么樣的人？這些人應(yīng)該具備什么樣的技能？…      

目標(biāo)不清，導(dǎo)致各部門為了做事而做事，不知道為什么要這么做，也不知道如何做才能使公司整體利益的最大化，最終導(dǎo)致部門之間的一些不協(xié)調(diào)。而清晰的戰(zhàn)略是可以分解到部門的。

 

　　從我們對各部分定位、個人看企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門管理分析表明，目前公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)“將公司建立為珠江三角洲最有影響力的重型汽車銷售商；配件商控制地位、汽車整車銷售數(shù)量最大、服務(wù)商最有效；3年內(nèi)，創(chuàng)造條件將中國和深圳優(yōu)勢發(fā)揮到世界市場。形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)?！笔遣粔蚯逦?，或者只存在于企業(yè)的潛意識中。我們認(rèn)為，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅具有長期性、合理性、可到達(dá)性，還具有方向性和指導(dǎo)性，它不僅是需要努力去到達(dá)的一個位置，而且還為公司指明道路與方向，鼓舞士氣、凝聚團(tuán)隊。因此只有一個明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能起到真正的作用。

 

　　1、公司定位：

在為公司制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)之前，我們?yōu)樗固珷柮鞔_了定位，“斯太爾是一個立足于本地市場，融合了多檔次產(chǎn)品及多種銷售品牌，并擁有自己獨(dú)立的經(jīng)銷商品牌、突出的銷售與服務(wù)專長的銷售及服務(wù)平臺。”

 

　　我們建議的斯太爾戰(zhàn)略目標(biāo)：以重卡的整車銷售為依托，以一流的服務(wù)為手段，通過整車銷售、配套與零配件業(yè)務(wù)的有效整合提升公司的整體競爭力與贏利能力，到2007年達(dá)到重卡整車銷售在珠江三角洲市場占有率第一，零配件銷售市場占有率超過50%。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)立以優(yōu)質(zhì)服務(wù)和良好商譽(yù)為價值的經(jīng)銷商品牌，以此形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，使斯太爾公司在珠江三角洲重卡銷售行業(yè)據(jù)于市場領(lǐng)先地位。

 

   根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中提出“到2007年達(dá)到重卡整車銷售在珠江三角洲市場占有率第一，零配件銷售市場占有率超過50%?！钡哪繕?biāo)，按照中國汽車技術(shù)研究中心汽車產(chǎn)業(yè)部的預(yù)測，到2007年，市場年銷量約從40.6萬輛上升到51.8萬輛，260馬力以上占46%，約為20.83萬輛。估計今年珠江三角洲年市場容量為1.2萬輛，按同比增長，2007年珠三角年銷量將達(dá)到1.53萬輛。預(yù)計到時斯太爾系列重卡會占1/3，約為5100量，要取得珠三角市場占有率第一，應(yīng)不低于30%的市場份額，到2007年，斯太爾公司年銷量應(yīng)達(dá)到1700輛。

   因此，要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，在2005-2007三年的時間內(nèi)，斯太爾的整車銷量要從500輛/年增長到1700輛/年，平均年增長率達(dá)到51%。如果公司現(xiàn)有的市場份額不變，隨著市場的自然增長，到2007年公司銷量會達(dá)到640輛/年，減去這部分增加量，斯太爾公司的整車年銷量必須增加1060輛。

 

　　要保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，斯太達(dá)需要拓展現(xiàn)有銷售點的銷售能力，鋪設(shè)新的銷售點。假如新增銷售點能迅速達(dá)到現(xiàn)有展場的銷售能力，斯太爾需增加銷售點約6.6個。如果仍采用舊的展場模式，每年增加2-3個展場的擴(kuò)張速度仍顯過快，但通過創(chuàng)新的銷售模式來擴(kuò)張，使公司在2007年達(dá)到10個銷售點，則是完全可行的。并依據(jù)拓展銷售點、鋪設(shè)新得銷售點配置相應(yīng)的資源保障與規(guī)劃。為此，我們?yōu)樗固珷栐O(shè)計了新增銷售點需投入的資金（預(yù)算）、創(chuàng)新的渠道模式下投入的資金預(yù)算、需要重點開發(fā)與強(qiáng)化的資源方案。

 

　　公司最根本的目的就是獲取利潤，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定策略，我們準(zhǔn)配從公司價值鏈分析入手。研究公司有哪些活動？各項活動的關(guān)鍵點？利潤在哪些環(huán)節(jié)產(chǎn)生？哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的杠桿效應(yīng)最大（投入產(chǎn)出比率最大）？等等問題。

　　我門對斯太爾價值鏈分析發(fā)現(xiàn)，構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的環(huán)節(jié)是企業(yè)最有價值的環(huán)節(jié)。從目前來看資金、規(guī)模、推銷能力的易模仿性造成行業(yè)內(nèi)經(jīng)營模式和競爭方式上的同質(zhì)化簡單的推銷競賽帶來行業(yè)內(nèi)的低層次競爭，降低了銷售過程的價值。而服務(wù)能力的培養(yǎng)是經(jīng)銷商創(chuàng)造差異化優(yōu)勢的主要手段全面的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造難以模仿的資源如商譽(yù)、品牌難以模仿的資源構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。因此我們建議斯太爾，從單純的銷售過程轉(zhuǎn)向全面的服務(wù)過程，全面實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)移。

 

　　企業(yè)運(yùn)營過程中，利潤主要產(chǎn)生在哪個環(huán)節(jié)？

　　支持產(chǎn)生利潤環(huán)節(jié)的關(guān)鍵基礎(chǔ)是什么？要對上述兩個方面進(jìn)行綜合考慮，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源的分配與使用。

 

　　分析后發(fā)現(xiàn)：按公司各部門的定位，配套及零配件業(yè)務(wù)是公司的主要贏利來源，資源分配不足，將降低公司的贏利。而整車銷售雖然是公司的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，但卻是微利的，如果規(guī)模過大，會過多的占用公司有限的資源而影響贏利性高的業(yè)務(wù)。

　　公司價值鏈的整合，不僅要使公司管理及業(yè)務(wù)流程中的各個環(huán)節(jié)充分發(fā)揮其本身的職能與作用，還應(yīng)當(dāng)在公司的戰(zhàn)略方向上保持一致性，通過資源的高效率使用與信息的完全共享以及行動的協(xié)調(diào)一致，達(dá)到公司價值的最大化。實現(xiàn)公司價值鏈整合的基礎(chǔ)是通過公司組織機(jī)構(gòu)合理搭建與流程再造來完成的。實現(xiàn)公司價值最大化。

 

　　通過前一階段為公司的價值鏈分析，我們明確公司各部門的職能及相互關(guān)系，并對公司價值鏈進(jìn)行了整合。在此基礎(chǔ)上我們擬定公司的競爭策略、營銷策略以及客戶管理策略，從策略上支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　作為經(jīng)銷商，斯太爾在獲得產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢或成本優(yōu)勢上都缺乏主動權(quán)，因此提高服務(wù)水平就成為企業(yè)獲得差異化優(yōu)勢的唯一方式，服務(wù)上的差異化不僅有利于企業(yè)競爭，也有利于企業(yè)品牌的打造，我們?yōu)樗固珷栔贫ǜ偁幉呗哉业搅送黄瓶?。服?wù)也成為我們下面制定競爭策略時的重要內(nèi)容。

　　我們在斯太爾公司與一汽、東風(fēng)和其他斯太爾經(jīng)銷商（如：中國重汽、歐曼、陜西重汽、重慶重汽）這兩個層面的競爭研究分析，發(fā)現(xiàn)與其他斯太爾經(jīng)銷商的競爭更為重要。這是因為：

　　1）與一汽東風(fēng)進(jìn)行的是品牌之間的競爭，因此由競爭而獲益最大的是斯太爾產(chǎn)品的品牌，不是斯太爾公司的品牌。

　　2）同類產(chǎn)品的各經(jīng)銷商之間開展的競爭才是經(jīng)銷商品牌的競爭，而打造自己的經(jīng)銷商品牌是斯太爾公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　3）競爭是此消彼長的一對矛盾。由于斯太爾各經(jīng)銷商經(jīng)營的產(chǎn)品重疊率高，因此這種競爭是最直接的。一家斯太爾經(jīng)銷商爭得的市場份額必然大部分來自于另一家斯太爾經(jīng)銷商。

　　4）要把公司建設(shè)成一個更大的重卡銷售平臺，就要首先搶占斯太爾系列的制高點。

 

　　為此我們針對不同競爭對手制定了競爭策略及方針，總體上有利于斯太爾提高市場占有率、打造有獨(dú)立經(jīng)銷商品牌、市場全面覆蓋的斯太爾銷售平臺。

 

　　在與一汽、東風(fēng)系列競爭時要明確，這是不同品牌搶占市場份額的競爭。應(yīng)最大限度的利用廠家資源，穩(wěn)固已有優(yōu)勢的重型牽引車細(xì)分市場，再逐步發(fā)展產(chǎn)品的覆蓋面。以有效的市場推廣來增加斯太爾產(chǎn)品的市場影響力，實現(xiàn)市場和客戶轉(zhuǎn)移。以有效的客戶管理和售后服務(wù)，建設(shè)斯太爾公司的經(jīng)銷商品牌，為長遠(yuǎn)目標(biāo)打下基礎(chǔ)。

 

　　在與其他斯太爾系列經(jīng)銷商競爭時要明確，這是爭奪企業(yè)的市場地位、排他性的競爭。而爭奪廠家資源是最重要的競爭手段。一方面要鞏固已獲得優(yōu)勢地位的斯太爾廠家，另一方面對沒有優(yōu)勢的廠家，從沖突較小的某一細(xì)分市場入手，逐步提高廠家對公司信譽(yù)及能力的信任度。并在零配件市場上采取全面覆蓋的策略，通過提高售后服務(wù)的能力，掌握爭奪斯太爾客戶群的主動權(quán)。

 

　　營銷策略包含產(chǎn)品組合、價格策略、渠道建設(shè)、營銷推廣、品牌建設(shè)五個部分的內(nèi)容。 

　　我們在制定產(chǎn)品組合策略時，主要考慮與公司的定位相匹配，因為作為一個銷售與服務(wù)平臺，應(yīng)盡可能的涵蓋多的產(chǎn)品種類與檔次。有較好的盈利性、產(chǎn)品組合策略的階段性、有利于建立品牌形象、有市場針對性。便于業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，因為公司的目標(biāo)市場是整個珠三角，所以應(yīng)盡可能的滿足整個市場需求，為將來計劃進(jìn)入的細(xì)分市場建立起基礎(chǔ)性支持。

 

　　在制定產(chǎn)品組合策略的整個過程中，我們經(jīng)過過對斯太爾現(xiàn)有的廠家搭配分析、斯太爾產(chǎn)品組合的波士頓(BCG)矩陣分析、斯太爾的現(xiàn)有產(chǎn)品檔次組合分析之后。

 

　　決定產(chǎn)品組合策略，在斯太爾的產(chǎn)品組合策略調(diào)整方面，公司應(yīng)把關(guān)注的重點放在穩(wěn)定、成熟的金牛產(chǎn)品上，關(guān)注明星產(chǎn)品，配合廠家工作，兼顧問題產(chǎn)品，不放棄瘦狗產(chǎn)品。零配件業(yè)務(wù)的產(chǎn)品組合方面，零配件的產(chǎn)品組合以常用零配件為核心進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，充分考慮汽車銷售的服務(wù)性、公司的競爭性、業(yè)務(wù)自身的贏利性這三個方面的要求。

 

　　由于整車價格的主動權(quán)由廠家掌握，斯太爾在整車的定價上相對缺少空間，但斯太爾可以在確立定價原則的情況下，通過產(chǎn)品組合來實現(xiàn)一定的價格策略。

　　而在零配件業(yè)務(wù)的價格策略方面，斯太爾作為獨(dú)立性業(yè)務(wù)的零配件經(jīng)營，承擔(dān)了為公司創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤的重?fù)?dān)，價格策略對其具有相當(dāng)?shù)闹匾浴?/DIV>