1.項目背景
　　1.1客戶概況
　　深圳市豪鵬科技有限公司（以下簡稱“豪鵬”）是隸屬于香港豪鵬科技有限公司旗下的全資子公司，是一家集鎳氫電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高新技術企業(yè)。自2001年5月1日創(chuàng)立以來，豪鵬通過專注于鎳氫電池的研發(fā)生產(chǎn)與國內(nèi)外市場拓展，已發(fā)展成為中國最大的專業(yè)鎳氫可充電池的生產(chǎn)基地之一。目前豪鵬的銷售網(wǎng)絡已經(jīng)遍布全球，產(chǎn)品外銷占銷售總額70%以上，主要市場包括歐洲、北美、中國大陸以及港澳等多個國家和地區(qū)。
　　豪鵬秉持“努力讓客戶感動”的企業(yè)宗旨，通過對電池市場機會的把握和穩(wěn)健務實的經(jīng)營，創(chuàng)建以來企業(yè)業(yè)績穩(wěn)步提升，2007年即實現(xiàn)日產(chǎn)量60萬支，樹立了鎳氫電池國內(nèi)企業(yè)三甲的領導地位形象。
　　另一方面，隨著市場環(huán)境的快速變化和行業(yè)競爭的日趨激烈，豪鵬在發(fā)展過程中，存在著營銷策略、營銷團隊等諸多問題，其中業(yè)務開發(fā)和服務能力不足的問題愈顯突出，尤其是國內(nèi)市場拓展力量薄弱。而從競爭角度來看，日本廠商如三洋、松下、湯淺等繼續(xù)控制全球鎳氫電池產(chǎn)業(yè)，占據(jù)市場優(yōu)勢地位；一線市場上又直接面臨超霸、比亞迪等強勁對手，更有力可興、倍特力、格瑞普、鵬輝、科力遠、邁可等眾多競爭企業(yè)虎視眈眈，豪鵬的競爭地位岌岌可危。
為鞏固市場競爭地位，提升企業(yè)業(yè)績，豪鵬亟待解決存在的一系列問題，以提高核心競爭能力。正是在此背景下，南方略咨詢項目組進駐豪鵬?！　?BR>　　1.2行業(yè)背景
　　鎳氫電池是二十世紀九十年代發(fā)展起來的一種新型綠色電池，具有高能量、長壽命、無污染等特點，因而成為世界各國競相發(fā)展的高科技產(chǎn)品之一。鎳氫電池的儲氫合金的主要來源是稀土，而中國的稀土資源占世界總儲量的70%以上，發(fā)展鎳氫電池具有得天獨厚的優(yōu)勢。因此中國鎳氫電池的研發(fā)與生產(chǎn)，受到了國家相關政策的大力扶持，中國的鎳氫電池及相關材料產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了從無到有，趕超世界先進水平的跨越式發(fā)展。
　　目前，大陸地區(qū)生產(chǎn)鎳氫電池和電池組件的企業(yè)眾多，但多數(shù)都致力于OEM。近幾年來，在各應用行業(yè)如電動汽車、電動自行車、摩托車和玩具、無繩電話、數(shù)碼相機等行業(yè)的強力需求拉動下，鎳氫電池需求持續(xù)升溫，市場空間不斷加大。市場機遇的同時促成競爭的加劇，鎳氫電池行業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，行業(yè)呈現(xiàn)日益集中化的趨勢。而金融危機、美元貶值、勞動力成本增加、出口退稅率的調(diào)低等外部環(huán)境變化進一步擠壓行業(yè)利潤，生產(chǎn)企業(yè)面臨嚴重的生存壓力和價格競爭，二次電池行業(yè)新一輪的洗牌即將來臨。如何保持現(xiàn)有市場份額，在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中發(fā)展和壯大自己，對于金融危機下的每個二次電池廠商，都是一個非常棘手而現(xiàn)實的問題?！　?BR>　　2.咨詢方案總體設計　　
　　2.1企業(yè)調(diào)研
　　南方略首先對豪鵬的內(nèi)部管理和外部環(huán)境進行了調(diào)研與分析診斷，通過內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、查閱文件、收集資料等形式對豪鵬的重點客戶、標桿企業(yè)、競爭對手、營銷資源與能力、營銷管理現(xiàn)狀等信息進行收集，并通過專業(yè)的工具與方法進行分析，為南方略營銷咨詢項目的開展與方案設計提供最直接的參考素材。
　　具體調(diào)研方法如下表所示：

資料收集	從內(nèi)部重點收集分析豪鵬的工作計劃、工作報告、管理文件、管理制度、管理流程、行業(yè)對標等相關資料；從外部重點收集分析行業(yè)發(fā)展狀況、市場環(huán)境、競爭對手等資料。
內(nèi)部訪談	包括豪鵬總經(jīng)理、高級管理人員、中級管理人員和基層人員，多方面、多角度深入了解公司營銷策略和營銷管理現(xiàn)狀。
市場調(diào)研	對豪鵬重點客戶、 標桿企業(yè)和競爭對手進行調(diào)研分析。
調(diào)查問卷	向豪鵬國內(nèi)外客戶發(fā)放調(diào)查問卷。
案頭研究	對內(nèi)部資料和外部信息進行梳理和分類，利用分析工具作深度研究和小組討論。

　　2.2客戶存在的關鍵問題
　　經(jīng)過內(nèi)診外調(diào)的系統(tǒng)梳理，南方略發(fā)現(xiàn)豪鵬在營銷觀念、營銷組織、運營管理和營銷人力資源等方面存在諸多問題，具體來講：
　　·營銷觀念方面：缺乏市場導向，全員營銷觀念缺乏。營銷的觀念和銷售的壓力除了在公司銷售人員有所體現(xiàn)之外，未傳遞到其它部門和人員。對于直接面對市場的一線銷售人員，也多是簡單地推銷產(chǎn)品，營銷和服務意識薄弱；
　　·營銷組織方面：營銷組織職能不完善。豪鵬營銷部門在企業(yè)組織中的核心功能沒有得到明確和認可，市場研究和決策職能有待建立，銷售服務和客戶管理/服務職能不足，不能滿足營銷管理和市場競爭的需要；
　　·運營管理方面：生產(chǎn)導向型管理模式使研發(fā)、生產(chǎn)與銷售體系銜接不緊密，企業(yè)未形成以市場為中心，采購、生產(chǎn)計劃、財務等職能部門緊密配合營銷工作的管理模式；營銷管理流程和制度建設滯后，不足以支撐營銷管理體系的高效運行。另外，企業(yè)信息收集和管理薄弱，信息資源利用不足；
　　·營銷人力資源方面：豪鵬營銷人員薪酬激勵和績效管理導向性不足，營銷團隊的業(yè)務開發(fā)和服務能力不足，整體業(yè)務技能有待快速提升?！　?BR>　　2.3咨詢方案總體框架
　　深入分析豪鵬存在的問題，發(fā)現(xiàn)相互之間存在著邏輯關系：市場需求導向的營銷觀念缺失，導致了企業(yè)內(nèi)營銷組織職能不足以及營銷人員綜合能力提升不足，是造成豪鵬市場營銷和運營管理問題的關鍵，而最終表現(xiàn)出來的是營銷運行效率不高、營銷團隊市場開發(fā)能力不足的現(xiàn)象。因此，創(chuàng)建適合豪鵬實情的業(yè)務開發(fā)模式，推動企業(yè)由目前的“產(chǎn)品+推銷”方式向“市場+營銷”方式轉(zhuǎn)變，由割裂式的推銷思維向系統(tǒng)的營銷思維轉(zhuǎn)變，是解決問題的關鍵。
　　設計并促進豪鵬業(yè)務開發(fā)模式的快速轉(zhuǎn)型，歸納起來，包括以下關鍵動作：

內(nèi)容	過去	現(xiàn)在
銷售模式	產(chǎn)品導向的推銷模式	需求導向的營銷模式
人員推廣	單槍匹馬的個人英雄	團隊作戰(zhàn)的組織營銷
銷售管理	業(yè)務型銷售結果管理	項目型銷售流程管理
客戶服務	成本導向的交易營銷	價值創(chuàng)造的關系營銷

　　3.咨詢方案具體內(nèi)容　　
　　3.1銷售模式轉(zhuǎn)變
　　由產(chǎn)品導向的推銷模式向需求導向的營銷模式轉(zhuǎn)變。
　　3.1.1兩種模式的比較
　　推銷模式，是站在企業(yè)角度上，為企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品尋找市場，進而把產(chǎn)品銷售給客戶。市場營銷放在研產(chǎn)銷之后，其模式是內(nèi)向的、被動的，產(chǎn)品多停留在抄襲模仿階段。其運作方式如下圖所示：

　　營銷模式，是站在市場角度上，深入了解客戶的需求，為滿足客戶的需求而定制產(chǎn)品。市場營銷放在“研產(chǎn)銷”之前進行，是外向的，主動的，其運作方式如下所示：

 

 

　　推銷模式和營銷模式的進一步比較如下：

　　豪鵬銷售模式為什么要轉(zhuǎn)型？
　　方案設計主要基于以下幾方面的考慮：
　　·產(chǎn)品特性：豪鵬的產(chǎn)品是科技含量較高的工業(yè)品，具有一定的專業(yè)性，客戶常常需要豪鵬給予研發(fā)技術上的支持，豪鵬也需要研發(fā)部門深度地參與到銷售項目中來；
　　·客戶采購：豪鵬的大客戶大多具有專業(yè)性采購的特征，客觀上需要豪鵬多個部門參與到客戶的采購行為中來；
　　·客戶需求：豪鵬的客戶具有多區(qū)域、多行業(yè)性，客戶在產(chǎn)品需求上也是各不相同的，具有個性化的需求特征，同時也是不斷變化的，豪鵬需要真正了解客戶的需求，通過技術研發(fā)來滿足客戶的需求；
　　3.1.2實現(xiàn)“銷售模式”轉(zhuǎn)變的關鍵環(huán)節(jié)
　　·轉(zhuǎn)變組織模式。南方略認為，要實現(xiàn)以市場需求為導向的營銷模式轉(zhuǎn)變，組織模式需從傳統(tǒng)的金字塔型的組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧虻牡菇鹱炙偷慕M織：即客戶位于金字塔的頂層；接下來是服務于客戶，使客戶滿意的前線人員；再下來才是中層管理者，他們的工作是支持前線人員，使前線人員可以更好地為客戶服務；最底層是最高層管理者，他們的工作是聘用、支持中層管理者。每一層的管理者都必須親自了解、滿足和服務于客戶。
　　·關鍵職能部門轉(zhuǎn)型。南方略認為，豪鵬要實現(xiàn)銷售模式的轉(zhuǎn)變，必須按照現(xiàn)代企業(yè)組織要求，健全規(guī)范各部門的職能，實現(xiàn)各關鍵職能部門向“以客戶為中心”的營銷模式的轉(zhuǎn)型升級。為此南方略詳細列出了豪鵬每個關鍵部門的具體特征和要求，并制定相應的部門考核制度，在企業(yè)內(nèi)推行?！　?BR>　　3.2人員推廣模式升級
　　由單槍匹馬的個人英雄向團隊作戰(zhàn)的組織營銷轉(zhuǎn)變。
　　3.2.1兩種模式的比較
　　如下圖所示。

　　豪鵬人員推廣模式為什么要升級？
　　方案設計基于以下幾方面的考慮：
　　·匹配客戶的采購行為。豪鵬的客戶多是大中企業(yè)客戶，其對供應商的選擇大都有一套相對成熟而復雜的評審和決策程序，通常有多個職能部門共同參與把關，客觀上要求供應商不僅在商務和技術上與客戶進行對話，也需要更高級別的高層之間展開交流和互動。因此需要不同專業(yè)和層級的人共同組合一個團隊來匹配客戶的采購行為。
　　·提高豪鵬的銷售能力。在團隊作戰(zhàn)模式下，銷售人員可以和客戶相關人員建立以構建人脈為主的商務關系線；技術人員可以和客戶方技術人員建立以技術交流為主的技術關系線；銷售部經(jīng)理（或營銷副總）可以和客戶方的高管層進行溝通交流，形成另一條高層關系線，以對整個銷售項目進行很好的推動和把關。
　　·增強服務客戶的能力。技術人員直接參與到銷售中來，和客戶技術人員進行直接的溝通和交流，能更好地對客戶在產(chǎn)品方面的需求了解到位，避免了過去經(jīng)銷售人員來轉(zhuǎn)達技術需求的種種弊端，使產(chǎn)品（或樣品）更能符合客戶的需求。同時也提高了豪鵬對客戶的服務質(zhì)量和服務及時性，進而提升客戶的滿意度。
　　3.2.2人員推廣模式升級的關鍵環(huán)節(jié)
　　·團隊的組建。根據(jù)豪鵬客戶的不同類型，分別設置“1+X”、“2+X”、“3+X”不同團隊資源配置方式，其中數(shù)字“1”、“2”、“3”表示團隊主體成員的數(shù)量，“X”表示團隊支持成員。團隊的主體成員構成以銷售部和研發(fā)部的人員為主，支持層成員主要以品管部和公司高管層的人員為主。團隊資源配置的原則是既能滿足銷售任務的需要，又要盡量減少資源的多余，造成浪費。
　　·團隊的合作。團隊成員在銷售過程中的擔當?shù)慕巧m然不同的，但共同的目標和任務是相同的。商務線、技術線和高管線三條關系線要擰成一股繩，以商務線為主導，技術線提供支持作用，高管線提供推動作用。
　　· 信息的交流。多渠道的信息交流既能彼此補充，也能相互驗證，因此南方略特別強調(diào)信息共享的重要性，要求團隊成員之間要及時地進行信息的交流，尤其是技術人員所獲取的信息一定要和銷售人員進行及時的溝通。　　3.3銷售管理模式升級
　　由業(yè)務型銷售結果管理向項目型銷售流程管理轉(zhuǎn)變。
　　3.3.1兩種模式的比較

　　豪鵬銷售管理模式為什么要升級？
　　設計考慮因素包括：
　　·匹配豪鵬客戶采購流程。大中型客戶對對商品的采購通常有一套嚴格的操作流程，南方略要很清楚客戶的這些程序才能知道哪個階段要做哪些工作，每個階段的各種內(nèi)容和重點都是不一樣的。
　　·提高銷售項目的成功率。對于大中型客戶來說，選擇供應商一般要經(jīng)過1-2年時間的考察，對這樣一個歷時較長的銷售項目，需要一套有效和成熟的管理方法進行推進，使銷售人員知道銷售所處的階段，集中精力，踏踏實實做好當前環(huán)節(jié)的工作，按照流程的方向有步驟地向前推進，從而提高銷售項目的成功率。
　　·加強銷售過程指導和管理。如果沒有流程的劃分，管理者并不清楚銷售各個銷售項目所處的階段狀態(tài)，既不能很好地指導銷售工作，又無法對銷售結果進行預測，在資源使用和調(diào)配上也缺乏依據(jù)，只能憑感覺來管理銷售工作。有了銷售流程管理體系，能有效地避免銷售過程管理的盲點。
　　·提高開發(fā)大客戶的積極性。在豪鵬原來的考核模式下，只對銷售業(yè)績進行考核，沒有對銷售過程進行考核，銷售人員的收入也只與銷售回款掛鉤，這種績效考核模式不能很好地激勵銷售人員對于開發(fā)銷售周期較長的大客戶的積極性。項目型銷售流程管理就是要增設過程管理的考核指標，對銷售過程指標進行正向激勵，提高大客戶開發(fā)積極性。
　　3.3.2建立流程的四項原則
　　·控制過程比控制結果更重要?，F(xiàn)代營銷觀念認為：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。特別是對于大中型客戶的開發(fā)，常需要1-2年的時間，。過程控制尤為重要。
　　·該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。“該說的要說到”是指營銷管理必須制度化、規(guī)范化、程序化；“說到的要做到”就是凡是合理的制度都要嚴格去執(zhí)行，要體現(xiàn)出制度的權威性；“做到的要見到”是指凡是已經(jīng)發(fā)生的重要的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發(fā)生。每個銷售階段都要有適當量的銷售報表的輸出。
　　·預防性的事前管理重于問題性的事后管理。無論銷售人員或管理者，在銷售工作中都要養(yǎng)成“預防性的事前管理”的思考習慣，在問題發(fā)生之前就已經(jīng)預料到問題可能會發(fā)生，并采取相應的預防措施。
　　·營銷管理的最高境界是標準化。南方略認為，豪鵬需將銷售的主要過程管理進行規(guī)范化，靠科學和標準化的體系來建立企業(yè)強大的營銷能力，以指導銷售人員的行動，避免由于銷售人員個人經(jīng)驗、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成客戶資源的損失和銷售資源的浪費?！　?BR>　　3.4客戶服務模式轉(zhuǎn)變
　　由成本導向的交易營銷向價值創(chuàng)造的關系營銷轉(zhuǎn)變。
　　面對產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重的競爭格局，南方略認為，豪鵬未來既要重視基礎產(chǎn)品層面的競爭，更要花大力氣提高附加產(chǎn)品層面的競爭優(yōu)勢。通過改變客戶服務模式，改善銷售、服務、技術，提高產(chǎn)品的附加價值。
　　3.4.1兩種服務模式的比較

　　豪鵬客戶服務模式為什么要升級？
　　有以下兩方面的考慮：
　　·基于客戶的需要。 “有形產(chǎn)品+無形服務”才構成了一個完整意義的產(chǎn)品，客戶在選擇產(chǎn)品和接受服務的同時也在選擇他喜歡的人，向客戶提供服務的過程就是向客戶推銷自己的過程。
　　·基于競爭的需要。在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重的今天，服務競爭就成了創(chuàng)造差異化和提升競爭力的重要手段。通過服務創(chuàng)造客戶價值，會大大減輕對產(chǎn)品價格的壓力。
　　3.4.2服務模式升級的關鍵環(huán)節(jié)
　　·轉(zhuǎn)變服務觀念。豪鵬每位員工都應該把客戶的需求放在心里，服務就是競爭力，只有“產(chǎn)品＋服務”才能形成真正意義上的商品價值。在豪鵬，服務應該成為產(chǎn)品的核心內(nèi)容。
　　·了解客戶需求。要想提供有價值的服務，首先就要善于了解用戶的需求，從而制定符合用戶需求的服務措施。針對重要的戰(zhàn)略價值型客戶，豪鵬還需要提供一對一的特色服務。
　　·持續(xù)改善服務不足。目前豪鵬在客戶開發(fā)階段的服務確實還存在很多的不足，比如：“對客戶需求的把握不夠準確”、“經(jīng)常出現(xiàn)樣品質(zhì)量問題”、“對承諾的送樣時間一拖再拖”、“對客戶信息的反饋不夠及時”等。豪鵬需在這些關鍵服務環(huán)節(jié)大力改善，才能真正提高豪鵬的服務競爭力?！　?BR>　　4.咨詢所帶來的管理價值
　　本次咨詢項目通過對豪鵬內(nèi)部管理和外部環(huán)境調(diào)研、部門職責梳理、業(yè)務流程和制度設計等步驟，幫助豪鵬快速搭建了以市場為導向的營銷管理體系，推動了豪鵬以產(chǎn)品導向推銷為主導的業(yè)務模式向以客戶為導向的業(yè)務模式轉(zhuǎn)變。具體來說，本次營銷咨詢?yōu)楹砾i帶來的管理價值可以歸納為以下幾個方面：　　　　　　

　　4.1有效改變企業(yè)營銷觀念
　　任何一次大的變革，最難也是最關鍵的是觀念的轉(zhuǎn)變。為此，南方略在整個項目期間針對這一問題做了大量的工作，包括員工調(diào)查、分階段分層次的理念宣導與培訓等等。普遍認為，此次變革為豪鵬帶來了現(xiàn)代營銷的思潮，“以客戶為中心”、“以銷定產(chǎn)”、“競爭”，這些市場營銷的觀念，不僅僅停留在理解層面，企業(yè)員工也踐行于日常的工作中，企業(yè)舊有的以生產(chǎn)為導向的推銷觀念基本得到扭轉(zhuǎn)。從管理層到一線員工，整個公司精神面貌煥然一新。　　
　　4.2重新搭建營銷組織架構　　
　　4.2.1組建客戶服務部
　　新建客戶服務部，專職負責客戶檔案管理和各項客戶服務工作。公司原客戶服務職能分散于品管部和銷售部門各級業(yè)務人員，缺乏專業(yè)服務組織負責，客戶服務處于隨意性和不穩(wěn)定狀態(tài)，造成部分客戶特別是中小客戶的滿意度不足。通過設立該部門，減小了由于客服問題影響銷售或客戶流失的隱患。　　
　　4.2.2組建大客戶部
　　大客戶作為公司的重要戰(zhàn)略資源，維護工作量大，難度高，豪鵬原來僅在外銷部設大客戶組負責跟進和維護。按照客戶分級的思想，通過單設大客戶部，同時把內(nèi)銷部大客戶資源列入大客戶部，由公司高層直接協(xié)助管理，大大提高了豪鵬對大客戶的服務能力和效率，從而有助于企業(yè)保住最重要的客戶資產(chǎn)。　　　　

　　4.2.3完善市場部職能
　　市場部作為剛組建部門，力量薄弱。通過明確市場部職能，增設和招募相關市場人員，充分發(fā)揮其市場信息收集、研究和營銷策略制定的職能。　　
　　4.2.4明確崗位職責，提高組織效率
　　豪鵬原崗位設置中職責交叉和重復現(xiàn)象較多，如銷售部門的業(yè)務員和跟單員崗位均負責業(yè)務開拓責任，前臺（客戶開發(fā)）與后臺（產(chǎn)銷協(xié)調(diào)）工作未明確分工。通過重新設置，明確兩個崗位的不同職能，提高組織效率、減少了公司內(nèi)耗和管理成本?！　?BR>　　4.3設計并實施項目式銷售流程
　　根據(jù)豪鵬的客戶和業(yè)務性質(zhì)，南方略按照銷售漏斗模型設定了項目式銷售流程，并重點推行實施。銷售流程包括：客戶規(guī)劃與電話邀約、客戶拜訪與初步調(diào)研、技術交流與需求確認、技術交流與需求確認、企業(yè)參觀、打樣與送樣、樣品測試與確認、商務洽談、小批量試單與轉(zhuǎn)大單（見下圖）。每一步驟明確工作內(nèi)容、資源配置、策略要點、實施和分析技巧等，細化到每個環(huán)節(jié)，規(guī)范和指導營銷人員的具體工作，在豪鵬內(nèi)部形成一套規(guī)范的銷售隊伍管理體系。
　　采用項目式銷售流程管理，可以很方便地計算銷售人員的定額，為職員績效提供了依據(jù)，同時也增強了銷售人員開發(fā)大客戶的積極性；而管理層通過定期檢查　銷售漏斗能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，從而解決問題提高銷售業(yè)績，也有利于有效地管理和督促銷直人員，整個企業(yè)的業(yè)務開發(fā)和管理水平顯著提高。

　　4.4制定和規(guī)范營銷系統(tǒng)相關制度
　　豪鵬過去采用粗放式管理，營銷管理制度文件甚少。為此南方略梳理了豪鵬舊有制度，擬定和規(guī)范了一系列營銷管理制度文件，包括：目標管理制度、計劃管理制度、預算管理制度、訂單管理制度、客戶信用管理制度、客戶投訴管理制度、客戶檔案管理制度、回款管理制度、客戶參觀管理制度、工作人員出差管理制度、車輛及駕駛員管理制度等。
　　通過制度和流程文件，建立了各部門的責任機制和各工序間的責任機制，各崗位人員的工作職責更加明確，對影響本職工作的事情能及時反饋，組織效率大大提高。
　　4.5經(jīng)營數(shù)據(jù)的顯著改善（略）。