人力資源管理咨詢(xún)案例 | 云南省某集團(tuán)公司《組織與人力資源管理》項(xiàng)目
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時(shí)間： 2022-01-06
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一、項(xiàng)目背景
該集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、化工、藥業(yè)、材料加工（有機(jī)、無(wú)機(jī)、金屬領(lǐng)域）、純凈水、等多個(gè)領(lǐng)域，集成技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體，集團(tuán)下屬八家獨(dú)立公司，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域多元化，經(jīng)營(yíng)收入十多億元，現(xiàn)有員工800余人。隨著集團(tuán)的發(fā)展與壯大，內(nèi)部矛盾越來(lái)越突出，近兩年，業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑趨勢(shì)，成本大幅度上升，高端人才不斷離職，集團(tuán)也采取了各種措施，但效果不好，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定，借助專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司來(lái)解決企業(yè)存在的問(wèn)題，第一期以集團(tuán)總部及材料公司作為試點(diǎn)，并定期向董事會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r，項(xiàng)目取得成功后，再啟動(dòng)第二期項(xiàng)目，在集團(tuán)其他公司推廣。
該集團(tuán)主要存在著如下問(wèn)題：
1)集團(tuán)戰(zhàn)略不清晰，發(fā)展方向不明確，業(yè)務(wù)重點(diǎn)不明確，資源有效利用率低；
2)集團(tuán)對(duì)下屬單位管控模式不清晰，權(quán)限不明，不能對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行良好的監(jiān)控與指導(dǎo)；
3)組織體系混亂，不能發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢(shì)；
4)組織職能缺損，管理漏洞多；
5)部門(mén)功能定位不準(zhǔn)確，職責(zé)不清；
6)職位設(shè)置不合理，因人設(shè)崗現(xiàn)象明顯，機(jī)關(guān)人員龐大，人浮于事；
7)企業(yè)用人缺乏依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，“官本位”現(xiàn)象突出，專(zhuān)業(yè)人員不安心本職工作，都想進(jìn)機(jī)關(guān)；
8)辦公室“政治”現(xiàn)象明顯，資源內(nèi)耗現(xiàn)象嚴(yán)重；
9)各種管理制度混亂，操作性差；
10)業(yè)務(wù)流程繁瑣，下屬單位辦事難；
11)專(zhuān)業(yè)人員沒(méi)有發(fā)展空間，改行的多，人才流失多；
12)績(jī)效考核不合理，變成形式化、走過(guò)場(chǎng)，不能牽引員工努力工作；
13)薪酬分配沒(méi)有依據(jù)，主要靠行政等級(jí)，缺乏公平性；
14)非業(yè)務(wù)人員缺乏工作目標(biāo)，不能發(fā)揮支持作用；
15)激勵(lì)缺乏有效性，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重；
……
二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容
在掌握該集團(tuán)初步需求的基礎(chǔ)上，我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行了全面診斷，并出具了診斷報(bào)告及項(xiàng)目建議書(shū)，向企業(yè)作了全面匯報(bào)，得到了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)同，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)多方協(xié)商，確定了項(xiàng)目的內(nèi)容：
1)明確集團(tuán)戰(zhàn)略，為集團(tuán)持續(xù)發(fā)展提供方向；
2)明確集團(tuán)管控模式，明確集團(tuán)與下屬企業(yè)權(quán)限劃分；
3)梳理與優(yōu)化組織架構(gòu)，完善組織職能；
4)部門(mén)職責(zé)與權(quán)限梳理，發(fā)揮獨(dú)立職能；
5)進(jìn)行職位設(shè)計(jì)，建立職位標(biāo)準(zhǔn)；
6)定崗定編，設(shè)計(jì)崗位競(jìng)聘方案；
7)企業(yè)全套管理制度設(shè)計(jì)與優(yōu)化；
8)企業(yè)全套業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化；
9)后備人才培養(yǎng)方案；
10)任職能力管理體系（建立管理類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)、研發(fā)類(lèi)、檢測(cè)類(lèi)五類(lèi)職位族能力模型標(biāo)準(zhǔn)）；
11)進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估；
12)建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效（KPI）考核系統(tǒng)；
13)建立三維動(dòng)態(tài)薪酬體系；
14)建立多層次、多方式的激勵(lì)體系
15)進(jìn)行公司中層人員的能力與素質(zhì)測(cè)評(píng)，提供測(cè)評(píng)與發(fā)展建議；
16)進(jìn)行關(guān)鍵職位的業(yè)務(wù)素質(zhì)測(cè)評(píng)試題庫(kù)；
17)進(jìn)行公司人員評(píng)估，確定后備人才選拔名單。
三、項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)的難題與處理措施
1）集團(tuán)高學(xué)歷人員眾多（博士、碩士占60%以上），每個(gè)人都認(rèn)為自己在業(yè)務(wù)上都有專(zhuān)長(zhǎng)，輕視管理，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中參與度低，使項(xiàng)目進(jìn)展較慢。在此情況下，我們積極與集團(tuán)高層溝通，強(qiáng)調(diào)全員參與的重要性，集團(tuán)開(kāi)展了《管理與發(fā)展》的演講與討論，我們?cè)O(shè)計(jì)了許多案例，供大家研討，取得了較好的效果。
2）“重研究、重課題、輕生產(chǎn)、輕技術(shù)支持”現(xiàn)象較為突出，集團(tuán)各單位技術(shù)人員均可以進(jìn)行自由進(jìn)行技術(shù)研究，同時(shí)又是生產(chǎn)技術(shù)人員，二者沖突較為嚴(yán)重，生產(chǎn)技術(shù)得不到保證。在績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)上，很難進(jìn)行有效統(tǒng)一。為了保證生產(chǎn)順利，又兼顧技術(shù)研究，我們進(jìn)行了人員重新定位，將生產(chǎn)技術(shù)人員與技術(shù)開(kāi)發(fā)人員實(shí)行分離，生產(chǎn)技術(shù)人員以生產(chǎn)技術(shù)保證為導(dǎo)向，技術(shù)開(kāi)發(fā)人員以技術(shù)開(kāi)發(fā)成果為導(dǎo)向，將下屬各單位技術(shù)開(kāi)發(fā)人員集中管理，成立技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，下設(shè)各專(zhuān)業(yè)研究室，將他們與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分離，取得良好的效果。
四、項(xiàng)目效果
該項(xiàng)目于2004年9月啟動(dòng)，至2005年5月第一期項(xiàng)目全部設(shè)計(jì)完成，并進(jìn)入試運(yùn)行階段，各方面都得取了良好效果。
簽于該項(xiàng)目的成功實(shí)施，集團(tuán)決定將下屬其他單位的改革，作為第二期項(xiàng)目啟動(dòng)，并指定由第一期項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)第二期項(xiàng)目經(jīng)理，二期項(xiàng)目自2005年9月26日啟動(dòng)，至2005年12月20日結(jié)束，進(jìn)行試運(yùn)行階段，至今，企業(yè)運(yùn)行良好。
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