薪酬績(jī)效管理咨詢(xún)、人力資源管理咨詢(xún) | 華東地區(qū)某某科技公司《戰(zhàn)略績(jī)效與薪酬》
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時(shí)間： 2021-10-19
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一、項(xiàng)目背景
該公司為民營(yíng)企業(yè)，主要以品牌電腦、電腦散件、代理品牌數(shù)碼產(chǎn)品的銷(xiāo)售為主打業(yè)務(wù)，兼營(yíng)組裝電腦銷(xiāo)售及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，產(chǎn)品銷(xiāo)售有分銷(xiāo)與賣(mài)場(chǎng)兩大形式，系統(tǒng)集成以產(chǎn)品及工程項(xiàng)目為主，擁有員工216人，年銷(xiāo)售額為二億。公司成立多年，早期以電腦散件的爭(zhēng)銷(xiāo)為主，發(fā)展快速，隨著電腦普遍地進(jìn)入家庭，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨以劇烈，生產(chǎn)廠家也采取了扁平式銷(xiāo)售模式，分銷(xiāo)利潤(rùn)越來(lái)越微薄。自2002年，開(kāi)始開(kāi)辟賣(mài)場(chǎng)及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，然而，行業(yè)性的利潤(rùn)下滑，公司經(jīng)營(yíng)仍然陷入重重困難之中，分銷(xiāo)與賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)沖突嚴(yán)重，總成本居高不下，庫(kù)存產(chǎn)品越積越多，流程繁瑣，效率低下，管理制度形同虛設(shè)，各個(gè)事業(yè)部各自為政，自各按管理者的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)作，公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)負(fù)利潤(rùn)，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，管理漏洞多，出現(xiàn)多次電腦丟失（有外包裝而沒(méi)有電腦）現(xiàn)象，事業(yè)中之間產(chǎn)品無(wú)法調(diào)配，人員流失嚴(yán)重，員工對(duì)公司沒(méi)有信心等等。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)未來(lái)的發(fā)展也較為迷茫，也多次組織各管理層人員分析討論，商討解決之道，但每次討論都沒(méi)有結(jié)果。無(wú)奈之余，公司總經(jīng)理決定，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司幫助解決企業(yè)問(wèn)題，以期改變現(xiàn)狀。
該公司主要存在著如下問(wèn)題：
1)公司發(fā)展方向模糊，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)；
2)銷(xiāo)售產(chǎn)品眾多、雜亂，面面俱到，沒(méi)有業(yè)務(wù)重點(diǎn)；
3)業(yè)務(wù)模式?jīng)_突，內(nèi)耗嚴(yán)重；
4)組織體系不合理，不能發(fā)揮公司整體資源優(yōu)勢(shì)；
5)運(yùn)作機(jī)制缺乏，僅靠管理者的經(jīng)驗(yàn)；
6)各自為政，配合與協(xié)作差；
7)組織職能缺損，管理漏洞多；
8)部門(mén)功能定位不準(zhǔn)確，職責(zé)不清；
9)企業(yè)用人缺乏依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，憑各級(jí)管理者的個(gè)人喜好；
10)人力資源管理偏重于人事管理，力度弱，角色尷尬；
11)各種管理制度混亂，操作性差；
12)業(yè)務(wù)流程繁瑣，效率低；
13)非業(yè)務(wù)單位考核實(shí)行“打分制”，變成形式化、走過(guò)場(chǎng)、人情分，不能牽引員工努力工作；
14)薪酬分配方法多，復(fù)雜繁瑣、缺乏依據(jù)，主要靠行政等級(jí)，缺乏公平性；
15)基本管理薄弱，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)不能支撐企業(yè)決策與改進(jìn)；
16)人員流失嚴(yán)重，員工對(duì)公司缺乏信心；
……
二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容
該公司選擇了多家公司，在掌握該公司初步需求的基礎(chǔ)上，每家咨詢(xún)公司提出自己的初步方案，我們以準(zhǔn)確的定位、清晰而科學(xué)的解決思路最終獲得企業(yè)的認(rèn)可與肯定。隨后，我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行了全面診斷，并出具了診斷報(bào)告及項(xiàng)目建議書(shū)，向企業(yè)作了全面匯報(bào)，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)同，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合現(xiàn)階段的管理現(xiàn)狀，雙方確定了項(xiàng)目的內(nèi)容：
1)明確公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，為公司持續(xù)發(fā)展提供方向與指導(dǎo)；
2)優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，選擇核心產(chǎn)品，集中企業(yè)資源；
3)梳理與優(yōu)化組織體系，實(shí)現(xiàn)資源共享，降低成本；
4)部門(mén)職責(zé)與權(quán)限梳理，發(fā)揮獨(dú)立職能；
5)進(jìn)行職位設(shè)計(jì)，建立職位標(biāo)準(zhǔn)；
6)指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化；
7)進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估；
8)建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效（KPI）考核系統(tǒng)；
9)建立三維動(dòng)態(tài)薪酬體系；
10)建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)流
11)指導(dǎo)建立成本管控體系；
12)指導(dǎo)建立目標(biāo)、預(yù)算體系；
13)為企業(yè)測(cè)評(píng)、確定人才培養(yǎng)對(duì)象
三、項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)的難題與處理措施
1）公司人員素質(zhì)相對(duì)較低，各級(jí)管理人員觀念、意識(shí)陳舊，在知識(shí)轉(zhuǎn)移中，十分困難，多數(shù)員工接受、學(xué)習(xí)、吸收速度緩慢，項(xiàng)目推進(jìn)較為困難。針對(duì)這種情況，我方咨詢(xún)?nèi)藛T針對(duì)不同層次的員工，設(shè)計(jì)出不同的培訓(xùn)內(nèi)容與方式，深入淺出，相同的內(nèi)容通常重復(fù)性培訓(xùn)多次，直至員工理解。
2）各級(jí)管理人員缺乏公司發(fā)展的信心，不敢承擔(dān)工作責(zé)任。我們采用了多次的職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，說(shuō)服總經(jīng)理以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的利益分配承諾，牽引大家朝共同的目標(biāo)努力，堅(jiān)定了各級(jí)管理者的信心，統(tǒng)一了思想與認(rèn)識(shí)。
3）受本項(xiàng)目?jī)?nèi)容的限制，企業(yè)存在的其他問(wèn)題我們沒(méi)有設(shè)計(jì)，但總經(jīng)理也希望借助我們的力量得以解決，經(jīng)常在其他問(wèn)題上要求我們幫助解決，常常因?yàn)檫@些問(wèn)題而影響項(xiàng)目進(jìn)度，甚至提出種種理由推拖，為此，我們也沒(méi)有計(jì)較，針對(duì)企業(yè)的問(wèn)題，我們?yōu)槠髽I(yè)提供了各種各樣的培訓(xùn)，向企業(yè)提供了相關(guān)方法與工具，并進(jìn)行了最后把關(guān)。
四、項(xiàng)目效果
該項(xiàng)目于2006年8月啟動(dòng)，至2006年10月項(xiàng)目全部設(shè)計(jì)完成，11月進(jìn)入試運(yùn)行階段，公司對(duì)各項(xiàng)成果十分滿(mǎn)意。
確立了賣(mài)場(chǎng)擴(kuò)張、分銷(xiāo)萎縮的發(fā)展思路，當(dāng)賣(mài)場(chǎng)達(dá)到一定規(guī)模后，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作；開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)；取消了各事業(yè)制運(yùn)作，整合了公司資源，實(shí)現(xiàn)共享，降低運(yùn)營(yíng)成本；對(duì)各部門(mén)人員進(jìn)行了調(diào)整與優(yōu)化；收縮部分產(chǎn)品，建立了供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)公司后備人才進(jìn)行測(cè)評(píng)與選拔；打通了企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)流與信息流，幫助企業(yè)建立了基礎(chǔ)管理平臺(tái)，順利實(shí)現(xiàn)了新舊機(jī)制的運(yùn)作切換。
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