隨著市場地快速開拓，業(yè)務(wù)量地穩(wěn)步推進(jìn)，星湖生物科技公司（簡稱星湖公司）內(nèi)部的人員管理、薪酬、績效體系等內(nèi)部問題也漸漸浮出水面，老舊的內(nèi)部管理思想已經(jīng)難以支撐星湖的發(fā)展需要。為了公司更加穩(wěn)定迅速得發(fā)展，公司決定首先在內(nèi)部進(jìn)行一場人力資源管理的變革，建立以調(diào)動員工積極性為目的的績效激勵體系。在這樣的背景下，南方略與星湖公司高層管理人員進(jìn)行了第一次的會議。

　　在會議上，星湖公司鄒總經(jīng)理對公司現(xiàn)狀進(jìn)行了介紹，表明了公司整體壓力與激勵力度不夠，需要更好的激勵機(jī)制，希望通過我方專家組對星湖公司的內(nèi)部管理及薪酬績效體系作出優(yōu)化調(diào)整，提供優(yōu)質(zhì)的解決方案。透過與客戶展開對話，我們明確了星湖公司對績效考核體系的需求，針對星湖公司績效考核及薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，我方項(xiàng)目組展開了星湖公司內(nèi)部調(diào)查診斷，對于目前的績效考核體系的不足做出了總結(jié)剖析，設(shè)計出初步的方案。其中，解決方案會根據(jù)客戶的實(shí)際問題而被多次修改。經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證商議后，我方人力資源管理咨詢項(xiàng)目組發(fā)掘了星湖公司內(nèi)部存在六個核心痛點(diǎn)，并對癥下藥，成功地輔助星湖公司走出績效管理泥潭，打破現(xiàn)狀，躍上事業(yè)更高峰。

　　痛點(diǎn)一：考核指標(biāo)及考核方式單一

　　星湖公司雖已初步建立起了自己的考核體系，對員工的工作起到了一定的促進(jìn)作用，但主要考核指標(biāo)過于單一，績效考核管理層次基本上仍處于目標(biāo)管理評價層次。由于僅僅考核資金回籠額這一指標(biāo)，出現(xiàn)了銷售人員為了達(dá)到銷售計劃、提高資金回籠，而在價格等方面作出巨大讓步的現(xiàn)象，致使很多產(chǎn)品以低于市場平均水平的價格賣出。對目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定分解，考核員工對于設(shè)定目標(biāo)的完成情況，這樣不容易了解員工的工作狀態(tài)，導(dǎo)致整體執(zhí)行的效果不高的結(jié)果。

　　痛點(diǎn)二：考核結(jié)果運(yùn)用有限

　　星湖公司績效考核體系雖然在一定程度上起到了反應(yīng)員工業(yè)務(wù)優(yōu)劣的作用，但是考核結(jié)果的運(yùn)用并不全面，獎優(yōu)罰劣的作用亦不明顯。表現(xiàn)好的沒有得到應(yīng)有的獎勵，表現(xiàn)差的也沒有受到相應(yīng)的處罰。較為固定的薪資結(jié)構(gòu)使得員工普遍認(rèn)為干好干壞都一個樣，員工不了解自身績效被認(rèn)可的程度，因此在一定程度上影響了部分員工的工作積極性。

　　痛點(diǎn)三：考核過程缺乏溝通

　　在星湖公司績效考核體系中，只是通過其審計部對各員工的最終結(jié)果進(jìn)行主觀評判，缺乏依據(jù)，相對執(zhí)行比較獨(dú)立，在溝通反饋、規(guī)范化、制度化方面有所欠缺。整個績效考核過程缺乏對考核指標(biāo)完成情況的跟蹤、檢查，缺乏員工的反饋和參與，無法及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。員工往往不知道為什么自己績效考核結(jié)果優(yōu)秀或者不合格，亦無法發(fā)現(xiàn)自身問題，不能得到直接上級或者考核單位對自己的評價輔導(dǎo)，在績效改進(jìn)方面更是難以實(shí)現(xiàn)，不利于員工個人的積極發(fā)展。

　　痛點(diǎn)四：績效管理體系不完善

　　隨著星湖公司的進(jìn)一步發(fā)展，目前的考核體系不科學(xué)、不完善，不適應(yīng)公司發(fā)展需要。在組織協(xié)作上實(shí)行高度集權(quán)管理，中層和基層人員權(quán)限較小，從而產(chǎn)生即使努力也無法做出有效改變的風(fēng)氣，人員較為散漫懶惰。同時沒有相關(guān)管理制度流程，即使有也得不到具體落實(shí)，較為形式化。公司員工不能合理流動，長期的風(fēng)氣導(dǎo)致積累了部分并不需要的低能人才，缺乏創(chuàng)新意識及新鮮文化，無法做到優(yōu)勝劣汰、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。

　　痛點(diǎn)五：績效管理職能未能充分發(fā)揮

　　績效管理的理想效果，從基層到高層來講是為了使員工獲得有效激勵，壓力與拉力并存，使管理層能夠?qū)⒖冃Ч芾沓蔀閷T工的有效管理手段，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠得到保證及支撐。星湖的績效管理職能在整個績效活動中未能充分發(fā)揮其作用，其工作方法較為單一落后，整體效果并不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

　　痛點(diǎn)六：薪酬策略不明確

　　薪酬策略的選擇，應(yīng)針對不同的崗位，體現(xiàn)出對員工工作內(nèi)容的激勵導(dǎo)向。對于銷售公司來說，員工的主要收入應(yīng)當(dāng)是業(yè)績提成部分，而不是基本工資，星湖公司目前絕大部分員工相對于同地區(qū)、同行業(yè)來講基本工資偏高，而銷售提成在完成基本任務(wù)的情況下，最高設(shè)置兩倍封頂。因此薪資水平?jīng)]有拉開距離，無法起到獎優(yōu)罰劣的作用，同時也沒有很好的體現(xiàn)出銷售人員的工作價值與貢獻(xiàn)度，從而導(dǎo)致了一定程度的“倒掛”現(xiàn)象。

　　任何績效考核沒有獎懲，都是一紙空文，如何解決星湖公司目前績效管理體系中存在的較大問題，成為我們和星湖公司管理層不得不面對的一個問題。我們要為我們的系統(tǒng)解決方案正名，而星湖公司管理層要擺脫員工“贈予”的“公司制定的績效考核只懲不獎的耍流氓行為”。為此，我們人力資源管理咨詢專家組共同制定了績效考核四個方面：

　　第一方面：完備績效考核體系

　　建立完善的績效考核流程及制度，規(guī)范績效考核活動過程。不斷完善、優(yōu)化績效管理流程的各個環(huán)節(jié)，通過績效的持續(xù)改進(jìn)推動公司全面管理的提升?？冃Э己瞬粌H僅包括對過程的精細(xì)管控，還包括對績效考核結(jié)果的反饋及改進(jìn)，注重績效考核過程中考核單位與被考核單位的溝通。同時加強(qiáng)星湖公司績效考核結(jié)果地運(yùn)用。

　　星湖公司新的績效考核流程及制度體系如圖2-2所示。

　　圖2-2 績效考核流程及制度體系

　　相關(guān)的績效考核管理制度及流程也必須與績效體系相配套，流程輔以制度、制度管控流程。通過流程對績效考核體系的規(guī)范化、制度化進(jìn)行梳理，使得各部門在績效考核活動中的職責(zé)、權(quán)限界定明了，績效考核過程可監(jiān)控、可管理，避免管理混亂、權(quán)責(zé)混淆的局面。同時建立以績效管理委員會為核心的職能體系，營銷部、人力資源部、審計部、財務(wù)部等配合實(shí)施，打破部門墻，明確各部門如何協(xié)調(diào)合作，解決績效活動中做什么、誰來做、何時做、怎么做的問題。

　　績效考核管理模塊如圖2-3所示。

　　圖2-3 績效考核管理模塊

　　第二方面：強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用

　　改變績效考核對員工影響消極的局面，強(qiáng)化績效考核結(jié)果的應(yīng)用，可以用于員工收入、崗位調(diào)整、培訓(xùn)提升等多方面，以提高激勵約束作用。

　　將員工的薪酬、業(yè)務(wù)提成、年終獎等涉及到根本利益的內(nèi)容與績效考核結(jié)果掛鉤，拉開同級別員工的薪資差距。讓業(yè)務(wù)優(yōu)秀、對公司貢獻(xiàn)度高的員工能夠拿到更豐厚的回報，這樣有利于公司留住業(yè)務(wù)型人才，同時亦能激勵業(yè)務(wù)不太理想的員工。公司對長期表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行定向培養(yǎng)，建立中、基層管理人才庫。同時注重員工個人素質(zhì)及職業(yè)技能的培訓(xùn)，將其作為公司福利的表現(xiàn)，對表現(xiàn)優(yōu)異、有進(jìn)取心的員工開放培訓(xùn)基金，提升個人核心競爭價值。

　　第三方面：績效考核科學(xué)管理

　　星湖公司考核指標(biāo)單一、難以反映業(yè)務(wù)活動過程，應(yīng)當(dāng)針對銷售人員崗位的實(shí)際情況，設(shè)計符合崗位特點(diǎn)的考核方式、考核指標(biāo)、考核周期。

　　對業(yè)務(wù)實(shí)施人員實(shí)行月度、年度考核，業(yè)務(wù)管理人員實(shí)行季度、年度考核相結(jié)合的方式，通過建立科學(xué)合理的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)庫，根據(jù)崗位職責(zé)、工作重點(diǎn)、年度計劃等選擇具體考核指標(biāo)，引導(dǎo)工作重心，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

　　第四方面：薪酬策略定位

　　針對不同職務(wù)不同崗位，選擇合理薪酬策略定位。星湖公司的薪酬結(jié)構(gòu)較為混亂，業(yè)務(wù)人員的固定工資成分過高，提成部分相對較低，對于銷售崗位來說是十分不合理的。同時薪酬結(jié)構(gòu)并沒有建立起級序，員工做得好或壞沒有薪酬的調(diào)整，其業(yè)績能力跟薪酬水平毫不相干，造成了員工對工作的積極性不高，為了完成業(yè)務(wù)量而在其他方面大打折扣，量上去但是利潤收不回來的情況比較常見。

　　對這種不健康的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)做出變革。首先，在整體上選擇混合策略，針對不同的崗位采用不同的薪酬水平策略。銷售崗位采用市場跟隨策略，略高于行業(yè)平均水平，而銷售后勤崗位則采用成本導(dǎo)向策略，不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮內(nèi)部的支付能力和成本節(jié)約；其次，調(diào)整現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，選擇高激勵、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的高彈性薪酬結(jié)構(gòu)，降低業(yè)務(wù)員固定收入，提高業(yè)務(wù)提成比例，激勵員工提高業(yè)績；最后，建立薪酬等級，建立薪酬調(diào)整的級序，以績效考核結(jié)果對員工工資級別進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，拉開員工薪資差距，賞優(yōu)罰劣，形成良好的激勵體制及健康的競爭環(huán)境。

　　可見，解決方案是通過一系列科學(xué)化流程而制定出來的。南方略擁有一套固定的項(xiàng)目階段工作流程，要求每一項(xiàng)目組按照流程來為客戶量身定制一套系統(tǒng)化，科學(xué)化，專業(yè)化的解決方案。只有當(dāng)企業(yè)與客戶共同合作，通過對客戶應(yīng)用技術(shù)的深度研究，整合相關(guān)資源，并根據(jù)客戶需要設(shè)計產(chǎn)品、服務(wù)及信息提供，把它們集成為一個獨(dú)特的整體，而且能夠最完美地滿足客戶需求，為客戶提供“高效率、高品質(zhì)、低成本、低消耗”的全天候解決方案，才能實(shí)現(xiàn)雙方的共贏，形成戰(zhàn)略合作伙伴。