一、客戶基本情況

　　環(huán)球石材集團創(chuàng)立于1986年，1991年在東莞市投資建廠，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已發(fā)展成為占地4000余畝、員工近4000名；下設東莞、福建、山東、河北、天　津等幾大生產(chǎn)加工基地；立足中高端工程市場，具備礦山自主運作和獨立產(chǎn)品研發(fā)能力；產(chǎn)品遠銷世界各地的世界知名石材企業(yè)。

　　環(huán)球石材本著“以質(zhì)求勝、以質(zhì)求信、以質(zhì)求效、以質(zhì)求榮”的質(zhì)量方針，不斷致力于產(chǎn)品質(zhì)量的提升和加工工藝的創(chuàng)新，產(chǎn)品質(zhì)量、加工工藝堪稱國內(nèi)第一、國際領先，在業(yè)內(nèi)享有“神斧天工”的美譽。成立至今，受國家建材局委托，先后參與制定了28項國家和行業(yè)標準并獨家起草了《異型建筑石材系列標準》。公司相繼獲得“中國馳名商標”、“廣東省名牌產(chǎn)品”、“廣東省著名商標”、“國家級高新技術企業(yè)”、“東莞市政府質(zhì)量獎”等榮譽稱號?！　　癠MGG”已成為國內(nèi)裝飾石材的第一品牌，并逐步成為國際裝飾石材的一流品牌。

　　公司先后承接了1000多項國內(nèi)外著名工程的石材供應。如世界上最豪華的八星級酒店--阿聯(lián)酋皇宮酒店（工程總耗資30億美元），世界上最大的皇家伊斯蘭寺廟--謝赫阿布扎比清真寺（工程總耗資50億美元）、人民大會堂香港廳、澳門廳等80%省市的會議廳等國內(nèi)外著名工程。1997年香港回歸之際，受中央政府的委托承制了“永遠盛開的紫荊花”的基座；1999年澳門回歸之際，再次受中央政府的委托承制了“盛世蓮花”的基座。見證了中華民族的復興。

　　二、發(fā)展中的困惑與問題

　　通過南方略環(huán)球項目組的不斷深入調(diào)研以及系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)，環(huán)球石材在發(fā)展的過程中，正面臨著一些困惑和問題：

　　1、戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰；

　　環(huán)球石材早在09年就提出了”國際領先的裝飾石材系統(tǒng)解決方案提供商“企業(yè)戰(zhàn)略,進行了戰(zhàn)略布局，對”局部衛(wèi)浴解決方案“也進行了一段時間的嘗試，最終仍然放棄。而根據(jù)此戰(zhàn)略定位，集團也并沒有相關的規(guī)劃以及戰(zhàn)略支撐，于是在很長的一段時期內(nèi)，”解決方案“這個概念對于環(huán)球來說，就如海市蜃樓，虛就一個字啊！

　　2、營銷組織不匹配；

　　作為一個理念先進的企業(yè)，環(huán)球一直都在不斷地進行新的嘗試。作為首位提出 “項目化“運作的的石材企業(yè)，在組織變革過程中，帶來的組織管理模式的改變，究竟與戰(zhàn)略是否匹配？組織運作時是否能真正達到組織變革的本意？這在優(yōu)化和變革后又成為一個個新的難題。

　　3、戰(zhàn)略客戶不戰(zhàn)略，核心客戶不核心，大客戶不大；

　　在重重探尋與摸索中，環(huán)球?qū)⒃O計師定位為自己核心的客戶，同時也與業(yè)內(nèi)知名的開發(fā)商（如大連萬達、香格里拉等）、承造商（如金螳螂、亞夏等）建立了戰(zhàn)略合作關系，更是在各大業(yè)務區(qū)建立了對應的大客戶部來專門進行大客戶的開發(fā)維護、訂單獲取及服務等工作。但是由于客戶類型劃分不科學，缺乏對核心客戶以及大客戶有效的定位，以及相關政策制定、專業(yè)服務，導致最終形成了戰(zhàn)略客戶不“戰(zhàn)略”，核心客戶不核心，大客戶不“大”的局面。

　　4、舊思想不適應新發(fā)展；

　　盡管環(huán)球在戰(zhàn)略定位、管理模式、組織變革等等方面不斷的進行變革與調(diào)整，但是最基本的一點，思維還停留在“以自我為中心”的思想階段，一方面，環(huán)球過去對客戶的需求、設計師的要求總是不聞不問，按照自己的思路去經(jīng)營客戶，導致客戶資源不斷流失。另一方面，環(huán)球在對待訂單的過程中，往往以自身的角度作為出發(fā)點，對自身的利益牢牢把住不放，而罔顧客戶的利益。其沒有以客戶為中心，真正的做到一個“解決方案提供商”的角色，故而變革效果與預期仍有一段差距。

　　三、如何實現(xiàn)營銷團隊戰(zhàn)略突破

　　南方略顧問團隊基于環(huán)球石材的現(xiàn)狀、著眼未來，以營銷競爭力提升為根本出發(fā)點，多維度探求環(huán)球石材如何進行業(yè)績瓶頸的突破。

　　1、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品供應商到解決方案提供商；

（圖一：產(chǎn)品解決方案）

（圖二：局部解決方案）

（圖三：系統(tǒng)解決方案）

　　通過外部資源整合、供應端口的戰(zhàn)略聯(lián)盟，將客戶所需要的資源以最終裝飾效果為目標呈現(xiàn)在客戶面前，形成系統(tǒng)方案，真正為客戶提供一條龍式的整合服務。

　　2、重新定位行業(yè)客戶，聚焦專業(yè)化工程運作；

　　在以“打造營銷模式及建設項目團隊”為革新點的基礎上，南方略顧問團隊重新為環(huán)球的目標客戶進行了梳理，圍繞著“以客戶為中心，以市場為導向”，將目光重點聚焦于目標大客戶，將環(huán)球的發(fā)展重心放在大客戶的開發(fā)、維護及經(jīng)營上。同時基于石材裝飾行業(yè)的特性，以客戶在整個項目運作中的行為屬性來將客戶類型劃分為開發(fā)商、承造商以及設計師三大客戶群，由此針對不同的客戶群體的需求特性，建立差異化的開發(fā)、維護、攻關、服務策略，及相關的差異化對待政策，形成專業(yè)化的攻關與服務團隊，更好的服務于目標大客戶。

（圖四：客戶類型劃分）

（圖五：工程類型劃分）

　　客戶類型及工程類型的定性，一方面方便營銷部門銷售人員快速區(qū)分客戶、建立分門別類的客戶數(shù)據(jù)庫，規(guī)范化業(yè)務開發(fā)的模式；另一方面方便項目部門、生產(chǎn)部門針對不同的工程類型，建立專精工程類別的項目運作團隊，為工程項目提供專業(yè)化的系統(tǒng)服務，同時不斷完善、提高運作水平，成為專家團隊。

　　3、建立以項目為驅(qū)動的組織結構體系，提升內(nèi)部效率；

　　1）設立獨立項目統(tǒng)籌中心·

　　在組織上，環(huán)球之前的項目經(jīng)理模式的運作對于營銷的支持不足，也無法實現(xiàn)項目制運作的基本要求；同時項目經(jīng)理被設置在生產(chǎn)部門，受到生產(chǎn)的制約，無法發(fā)揮項目經(jīng)理應有的統(tǒng)籌作用。因此，南方略顧問團隊為環(huán)球石材設立了獨立的項目統(tǒng)籌中心，實現(xiàn)各業(yè)務大區(qū)，營銷、項目、生產(chǎn)的三大平行職能。

（圖六：項目統(tǒng)籌中心）

　　2）完善市場部職能崗位，為各業(yè)務區(qū)提供服務支持功能

　　市場資源部的職能是為了服務于營銷，為業(yè)務的開發(fā)、拓展提供各方面的支持。根據(jù)環(huán)球現(xiàn)有的市場部結構，南方略顧問團隊為其補全及完善其相應的職能崗位，加強市場資源部與各業(yè)務大區(qū)的對接。從而使集團的市場計劃、策略等工作能順利的在各大區(qū)進行實施。

　　4、獨創(chuàng)雙鐵三角組織運作模式，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)團隊細胞破裂式復制；

　　以項目團隊為核心的系統(tǒng)營銷體系，注重的是項目團隊內(nèi)部的運行機制建設及項目團隊的可復制性、可推廣性。環(huán)球的項目營銷團隊是圍繞項目經(jīng)理進行建設，而南方略顧問團隊為環(huán)球石材獨家定制的“雙鐵三角運作模式”，以滿足客戶的核心需求為原則，快速有效地為客戶提供系統(tǒng)解決方案、全方位服務。

其中，營銷鐵三角的作用在于以銷售顧問為主，項目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務需要協(xié)助銷售顧問，為客戶提供技術、工藝、品種等方面的資訊信息，同時在人、財、物上全力配合業(yè)務需求，形成團隊營銷，解放業(yè)務的模式。

　　而項目鐵三角的作用在于為銷售顧問的營銷活動提供生產(chǎn)加工、出貨交付、后期現(xiàn)場跟進及維護等一系列的基礎支持，在項目經(jīng)理的統(tǒng)籌下按客戶的工期、質(zhì)量要求完成訂單生產(chǎn)、發(fā)貨、現(xiàn)場服務等內(nèi)容，解決銷售顧問的后顧之憂。

　　環(huán)球的項目經(jīng)理相當于人的中樞神經(jīng)，連接著后勤、生產(chǎn)、交付以及前方的客戶開拓、維護、服務等方方面面，在項目的不同階段，配合不同人員跟進項目進展，直到項目的順利收尾。

　　5、利益共享，全員參與的項目獨立核算激勵機制；

　　在開展項目式運作的同時，環(huán)球?qū)⒏鱾€大區(qū)市場劃分為若干獨立經(jīng)營核算的“小集體”，自行制定計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營，打造激情四射的利益結合體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標，在企業(yè)飛速發(fā)展的同時，員工也收獲了物質(zhì)利益和精神滿足。

（圖七：阿米巴經(jīng)營）

　　同時在做法上，環(huán)球石材大膽借鑒建筑裝飾行業(yè)領軍企業(yè)金螳螂的項目獨立經(jīng)營核算的激勵、運作模式，結合環(huán)球石材項目的特殊情況，總結、摸索出了一套行之有效的項目激勵、考核的方式，采取了環(huán)球集團和項目組之間的資源與利潤共享，項目組獨立經(jīng)營、自負盈虧的管理模式。

　　通過對利潤的控制促使項目團隊縮減項目操作成本，以利潤的內(nèi)部分配機制提高項目成員的積極性，以風險及回報兩大因素促進項目成員的責任意識，提高項目運作的主動性。通過此種項目費用精算、利潤分享，達到了項目組自覺控制項目成本、關注項目利潤的效果。

　　6、打造銷售全國化、服務區(qū)域化管理模式

　　攘外必先安內(nèi)，在對內(nèi)部資源的整合下，環(huán)球提出了打造“銷售全國化，服務區(qū)域化”的管理模式，提升集團對于銷售、生產(chǎn)及服務的整合及管理水平。

在進行整合的基礎上，同時對區(qū)域的管理進行差異化的設置。通過整合現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡和營銷資源，實現(xiàn)各大區(qū)和片區(qū)管理的差別化，在管理目標、銷售政策、銷售支持、銷售目標、資源投入等各方面上進行差異化的設置，以實現(xiàn)強化區(qū)域管理的統(tǒng)一性、提高區(qū)域的銷售能力，建立銷售的核心競爭優(yōu)勢。

　　最后，通過建立“三級營銷服務體系”，實現(xiàn)公司對客戶售前、售中、售后的一體化服務，把握客戶需求的同時，為客戶提供滿意的產(chǎn)品及服務內(nèi)容。

　　四、攜手合作，共創(chuàng)輝煌！

　　不積跬步，無以至千里。企業(yè)從小做大，需要一個沉淀的過程。在謀求發(fā)展的過程中，需要不斷地進行各方面能力的提升，同時也要根據(jù)市場的需要進行不斷地自我調(diào)整。更重要的是要轉(zhuǎn)變思想，真正地做到“以客戶為中心”。在南方略顧問團隊的輔助以及環(huán)球方面的積極配合下，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、客戶定位、組織提升、資源整合等等方面，環(huán)球在外部經(jīng)營和內(nèi)部建設方面，已經(jīng)有了很大的改觀。南方略顧問團隊為其定下的“百億環(huán)球、百年環(huán)球”戰(zhàn)略目標正在一步一步的夯實中，相信不久的將來，環(huán)球定能實現(xiàn)其鴻鵠之志！